Clínicas dentales

Conviven en España tres tipos de clínicas dentales: las que subsisten como pueden, las que sobresalen sobre las demás y las que tienen éxito. Situarse dentro de un grupo u otro depende, en primer lugar, de la autocrítica y de ser sincero con uno mismo, y con su entorno, de forma que se conozca cuál es el punto de partida y el objetivo al que se desea llegar.

Precisamente, y con el objetivo de conocer cuál es la situación de las clínicas dentales españolas, VP20 Consultores ha desarrollado, a través de VP20Lab, su división de investigación, el Estudio Nacional de Situación Comercial de Clínicas Dentales, el cual forma parte, a su vez, del Estudio Nacional VP20 que tiene entre sus principales objetivos el análisis de la situación actual del sector odontológico en cuanto a la atención y calidad del servicio que prestan la red de clínicas existentes. Este análisis permite, a su vez, realizar previsiones de las tendencias futuras que experimentará dicho mercado, tal y como viene desarrollando desde su creación en 1992.

Así se ha pretendido analizar el conocimiento del entorno comercial de las clínicas a través de los profesionales que realizan in situ su labor con alguna responsabilidad comercial y cómo de alejadas se encuentran de la clínica dental de éxito. Para ello, se ha analizado un universo compuesto por 300 individuos, profesionales pertenecientes a los distintos formatos de clínica dental y en distintas localizaciones geográficas. En el presente artículo se muestra un resumen de las cuestiones analizadas y de los resultados obtenidos.

En primer lugar, es necesario resaltar que aún hoy es habitual que el propietario de una clínica dental, especialmente si además es odontólogo, no tenga conocimientos ni formación para poder analizar en profundidad la situación comercial de su clínica. Que esta situación sea habitual no indica que sea correcto. Al contrario, cualquier clínica es una empresa, y como tal, debe contar con un sistema que permita obtener los datos y su correspondiente análisis para tomar las mejores decisiones estratégicas. Sin embargo, el hecho de no dedicarle a la gestión el tiempo que le corresponde supone pagar un peaje muy alto, resultando ser muy difícil, por no decir imposible, obtener buenos resultados basados en objetivos que surgen del análisis citado con anterioridad. Es decir, es imprescindible conocer previamente la situación de partida.

Este fue el planteamiento filosófico que propició la realización del presente estudio, siendo llamativo el número de propietarios de clínicas dentales que no cuentan con una base sobre la que construir la oferta de valor de su clínica. Han ido perdiendo con el paso de los años la conciencia de cuál es su filosofía empresarial y no tienen claro qué pueden ofrecer a sus pacientes, por lo que en muchos casos, la oferta de servicios está basada en un valor residual como es el precio, con lo que esto supone de negativo y fluctuante.

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Gráfico 1. Solo un 61% de los encuestados reconoce medir el número de primeras visitas mensuales.

«Misión empresarial»

De esta manera, al ser preguntados si la clínica en la que trabajaban contaba con una misión empresarial, el 64% de los encuestados manifestó que sí, el 22% que no, y el 14% no sabía si en su clínica existía ese concepto empresarial.

La misión fue definida por Philip Kotler y Gary Armstrong como «un elemento importante de la planificación estratégica». Al fin y al cabo, la misión describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión, es decir, es la razón de ser de la empresa. En definitiva es contestar a la pregunta, ¿por qué y para qué creé mi clínica dental?

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Gráfico 2. Un 64% de los encuestados reconoce no conocer el presupuesto medio aceptado por los pacientes en su clínica dental.

Sobre la base de un ideario filosófico explícito de quiénes somos y qué buscamos, la clínica dental, como organización, debe responder a una nueva pregunta: «¿cómo funcionamos?»
Actualmente, y debido al momento que atraviesa el sector dental, cualquier clínica que quiera subsistir (y más aún si desea sobresalir o tener éxito) necesita conseguir un número aceptable de pacientes nuevos efectivos, lo que se conoce como primera visita. Es común que una de las principales preocupaciones sea conseguir más primeras visitas. Cabe destacar que realizando una inmersión en el proceso comercial de una clínica, en muchas ocasiones, el problema no está en la cantidad de primeras visitas, sino en cómo se gestionan. Por tanto, es lógico pensar que el conocimiento del volumen de negocio a través de las primeras veces que acuden los pacientes a la clínica es de vital importancia. Sin embargo, como demuestra el Gráfico 1, solo un 61% de los encuestados reconoce medir el número de primeras visitas mensuales y el porcentaje desciende hasta un 38% si la pregunta se refiere al número de revisiones en las que se ejecuta un nuevo plan de tratamiento.

Con el fin de conocer la situación comercial de la clínica existen otros parámetros como, por ejemplo, cuál es el presupuesto medio emitido por paciente y el presupuesto medio aceptado. Es decir, una vez que un paciente nuevo llega a la clínica, se procede a la exploración y diagnóstico de la posible patología que pueda tener y, posteriormente, se presenta el presupuesto que el paciente ha de aceptar. En esta valoración inciden factores como son la destreza de los dentistas para diagnosticar, la impresión generada en el paciente, la ubicación y el diseño de la clínica, siendo estos factores clave para el futuro económico de la empresa. En este sentido, preguntado si se conoce el presupuesto medio emitido en su clínica dental, un 55% de los individuos participantes en el estudio reconoció que no, y si la pregunta se refiere al presupuesto medio aceptado por los pacientes, el resultado negativo aumenta hasta un 64%, como acredita el Gráfico 2. No analizar estas circunstancias puede desembocar en un desconocimiento generalizado del escenario que impida al responsable tomar las medidas adecuadas para revertir la situación. Lo que no se mide no se controla, y lo que no se controla no se puede mejorar.

Por tanto, si la captación de pacientes no es satisfactoria o si la conversión de esos potenciales pacientes en pacientes en tratamiento no se da en los términos pretendidos, se determina que existen fallas en el protocolo comercial. Para ello hay que tener en cuenta que, además del nivel de éxito de la clínica, en el escenario hay otros agentes como son los competidores que tienen los mismos objetivos. Ser una empresa competitiva podría definirse como la capacidad que tiene de hacer las cosas mejor que su competencia, ya sea en términos de producto o servicio, costes, calidad… de manera que al final suponga una ventaja a la hora de hacer el negocio más rentable.

Es decir, lo primero es hacerse la pregunta: ¿en qué somos buenos?, para a continuación plantearse la siguiente cuestión: ¿en qué son buenos mis competidores? Es fácil encontrarse en muchas ocasiones con clínicas dentales que viven muy preocupadas por la competencia, pero son incapaces de mirar dentro de sí mismas para conocerse y medir para plantearse en qué pueden mejorar. Además, existen clínicas diametralmente opuestas y que solo se preocupan de lo que ellos hacen, sin importarles a quién tienen enfrente. Ninguna de las dos posturas es la correcta. Cualquier empresario debe conocerse muy bien a sí mismo y también a su competencia, pues esto le permitirá saber en qué es mejor y qué cosas puede hacer para seguir creciendo y ser cada vez más competitivo.

Por eso es imprescindible compararse con los demás, de manera que se puedan extraer cuáles son los criterios diferenciadores de la clínica, esto es, qué ofrece a sus pacientes para que la escojan como su primera opción, y no la vean simplemente como una más de todas las que hay buscando finalmente una mejora en el precio.

En este sentido, solo el 65% cree conocer cuáles son sus criterios o valores diferenciadores. Si bien es cierto, entrando a analizar en profundidad las respuestas, se descubre que esos criterios que aspiraban a ser diferenciadores, no eran otra cosa sino criterios compartidos, pues prácticamente la totalidad de los individuos encuestados hacían referencia al trato cercano, amabilidad, profesionalidad, experiencia, adaptabilidad, empatía, etc., es decir, valores universales. Esto arroja una conclusión evidente: no se analiza detenidamente a la competencia como para saber que lo que se ofrece ya lo ofrecen también los demás. Y esto sucede porque hay mucho empresario, y también mucho empleado que cree que estar al tanto de su competencia pasa únicamente por saber cuántos son, quiénes son y donde están. Así pues, el 71% afirma conocer cuántas clínicas de la competencia tiene en su área de influencia, pero desconocen datos más reveladores como qué hacen, qué precios tienen o cómo de satisfechos están sus pacientes.

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Gráfico 3. Solo un 25% reconoce contar con un plan estratégico de marketing en su clínica.

Imágenes cedidas: Shutterstock / Aleksandr Petrunovskyi