Las microempresas en España, que recordemos son aquellas con menos de 10 empleados y una facturación anual inferior a 2 millones de euros, constituyen un elemento fundamental del tejido económico y empresarial del país. Representan aproximadamente el 95% de las empresas españolas y emplean alrededor del 30-35% de la fuerza laboral total.
Aunque constituyen la mayoría de las empresas en términos numéricos, la contribución de las microempresas al PIB ronda el 15-20%, una cifra que puede parecer limitada; sin embargo, el impacto económico total de las microempresas sigue siendo significativo gracias a su capacidad de generar empleo (y, por supuesto, autoempleo), especialmente a nivel local.
Las clínicas odontológicas y los laboratorios dentales son un ejemplo típico de microempresa (en la mayoría de los casos, son empresas individuales con un número muy limitado de empleados), por lo que enfrentan desafíos y oportunidades muy similares a los de otras pequeñas empresas.
A partir de los años 2000, sin embargo, algo ha cambiado progresivamente hasta transformar radicalmente la concepción misma de «hacer empresa». Las dinámicas del mercado se han vuelto extraordinariamente más competitivas y aquellas habilidades de flexibilidad y creatividad que han caracterizado a las microempresas se han convertido gradualmente en limitaciones para el crecimiento, impidiendo alcanzar la masa crítica y la cultura empresarial necesarias para competir a largo plazo. La excesiva fragmentación del sistema y, en la mayoría de los casos, las dificultades en la sucesión generacional, están haciendo que las microempresas sean cada vez menos competitivas, lo que las obliga a repensar sus estrategias para un futuro que ya es presente.
El crecimiento de la demanda de tratamientos odontológicos en España, impulsado por una mayor concienciación sobre la importancia de la salud oral, ha llevado a muchas personas a acudir a las clínicas dentales tanto para prevención como para tratamientos relacionados con la estética. Además, el envejecimiento de la población ha incrementado la demanda de tratamientos protésicos e implantes dentales, creando un mercado en expansión también para los laboratorios dentales. Es precisamente el sector de los laboratorios dentales el que quiero analizar en mayor profundidad en este artículo.
Resultados de la última investigación OmniVision de Key-Stone
Veamos los resultados de la última investigación OmniVision de Key-Stone, realizada sobre una muestra representativa de 300 laboratorios dentales en colaboración con FENIN, la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria.
Empecemos con el número de empleados: la media de 3,8 técnicos muestra cierta heterogeneidad, con más de dos tercios de los laboratorios operando con un máximo de tres técnicos y un 32% organizados en estructuras más grandes, con 4 o más técnicos y una media de 8,1 empleados en este segmento.
El hecho de que la media total de 3,8 técnicos (Figura 1) se sitúe más cerca del segmento de los laboratorios más grandes (con 4 o más técnicos) es un primer indicador de la heterogeneidad del sector,
ya que una media «normal» debería situarse en el segmento intermedio. Que se encuentre en el segmento más grande indica que relativamente pocos laboratorios emplean un número significativamente mayor de trabajadores.
Esta heterogeneidad se vuelve aún más evidente si se considera el número de clínicas dentales atendidas, con una media de 23 clínicas clientes (Figura 2), lo que representa un número considerable, pero esta media se genera solo gracias al 32% de laboratorios que declaran más de 15 clínicas clientes; en este caso, la media para este segmento de laboratorios es de casi 57 clínicas atendidas.
Aún más, en este caso, la media de clínicas atendidas se encuentra en el segmento más grande, indicando que relativamente pocos laboratorios atienden a un número significativamente mayor de clínicas dentales. Es evidente, por lo tanto, la enorme diferencia entre un tercio de los laboratorios que trabajan con una media de clientes mucho mayor que los otros dos tercios. Se trata de una diferencia tan grande que sugiere un modelo de negocio completamente diferente, con una organización más cercana a la industrial y que, inevitablemente, requiere una gestión más «empresarial».
Antes de profundizar en las consideraciones sobre el modelo de negocio, vale la pena recordar que para el 68% de los laboratorios, que cuentan con un máximo de 3 técnicos (incluido el propietario) y atienden hasta 15 clínicas, la dependencia de cada clínica cliente es muy alta y, probablemente, la gestión personalizada de los dentistas clientes por parte del propietario es fundamental. Para los laboratorios más pequeños, esta situación es realmente compleja desde el punto de vista de la garantía de trabajo a largo plazo, con una enorme disparidad en el poder de negociación y la confirmación de una fragmentación excepcional del sector. Una dispersión tan grande de actores en el mercado conduce a una fuerte competencia a nivel local, con laboratorios frecuentemente similares entre sí, operando en un mercado a menudo saturado, donde resulta difícil diferenciarse.
Esta intensa competencia puede desencadenar una guerra de precios, lo que reduciría los márgenes de beneficio y obligaría a los laboratorios a ofrecer servicios a precios cada vez más bajos para retener clientes, corriendo el riesgo de comprometer la calidad del producto final.
Modelo de negocio y competitividad
Pasemos ahora al tema del modelo de negocio. Analizando el número medio de técnicos en relación con el número de clínicas clientes, observamos un fenómeno que conlleva importantes reflexiones estratégicas en la Figura 3.
En el segmento de laboratorios con un máximo de 5 clínicas clientes, la media de empleados es de 1,8 y la de clínicas atendidas por técnico es de 2,0. Si observamos el segmento intermedio (de 6 a 15 clínicas), la media de empleados es de 2,8 y la de clientes por operador es de 3,7. Analizando el segmento de laboratorios con un mayor número de clientes, la media de empleados es de 6,8, pero la de clínicas dentales por técnico alcanza 8,9.
Esta gran diferencia deja claro el mayor nivel de competitividad y la mayor posibilidad de economías de escala de los laboratorios más grandes. Cabe destacar que en los laboratorios de mayores dimensiones hay también un cierto porcentaje de laboratorios ortodónticos (que normalmente atienden a muchas más clínicas), pero, indudablemente, la diferencia clave radica en las tecnologías disponibles.
El estudio OmniVision en colaboración con FENIN nos ha permitido analizar la penetración de las Fresadoras y las Impresoras 3D, según diferentes parámetros de segmentación, pero me gustaría centrarme en la relación con el número de clientes atendidos y, por ende, con el tamaño del laboratorio.
Como se puede observar en la Figura 4, siempre recordando que entre los laboratorios más grandes algunos son ortodónticos y, por lo tanto, no utilizan fresadoras, es bastante evidente que las tecnologías digitales están significativamente más presentes en los laboratorios más grandes.
Es, sobre todo esto, lo que explica la mayor capacidad de generar economías de escala y reducir los costes laborales que analizamos anteriormente, considerando el número de clientes por empleado. La media de laboratorios que poseen una fresadora es del 31%, con un mínimo del 18% en los más pequeños y del 45% en los más grandes. Mientras que la impresora 3D, presente en el 61% de los laboratorios en promedio, alcanza el 29% en los más pequeños y el 66% en los más grandes. Interesante notar cómo
el uso de tecnologías digitales y la gestión de laboratorios más grandes, se reduce en los técnicos titulares menos jóvenes.
Conclusión
Para concluir, volvamos a ese 68% de laboratorios realmente pequeños. Estas empresas enfrentan desafíos significativos, como la creciente competencia, la dificultad de acceder a inversiones importantes y la complejidad burocrática. Sin embargo, las oportunidades derivadas de la creciente demanda de servicios protésicos, junto con los avances tecnológicos, ofrecen margen de crecimiento y optimización del personal y, en consecuencia, de los costes.
Invertir en especialización, innovación tecnológica y en la gestión de la relación con los clientes representa una estrategia clave para garantizar la sostenibilidad y el éxito de estas pequeñas, pero importantes empresas, en cuyas manos está confiada la sonrisa y la salud oral de millones de españoles.
