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La gran mentira: las clínicas excelentes y eficientes

Úrsula Barroso Pedrosa
Cofundadora de Dental Data. Directora ejecutiva en Angloben Digital Economy. Directora del Área de Consultoría y Profesora del Máster de Dirección y transformación de clínicas de Instituto IDEO. Experta en análisis de datos de clínicas dentales. Desarrollo de ecosistemas digitales en el sector sanitario. Inteligencia de negocios dentales. Diseño de cuadro de mandos para clínicas dentales.
La gran mentira: las clínicas excelentes y eficientes
La utopía del modelo de excelencia. (Fuente: Organización Mundial de la Salud. Diseño: Úrsula Barroso, 2022)

El odontólogo está impulsado por un «dualismo» esencial: formar parte de la clínica y, a la vez, mejorar en sus habilidades en una incesante búsqueda de su excelencia y perfeccionamiento. Una voluntad avasalladora de hacer el mundo mejor para sí mismo y para los demás.

En el contexto actual de la Odontología, el dentista, en la búsqueda de su perfeccionamiento, sufre una latente presión proveniente de la investigación, los avances científicos, la alta competencia, la tecnología o la evolución en las disciplinas y técnicas en los tratamientos dentales. Esta constante innovación de la calidad y la excelencia nos obliga a permanecer en una carrera constante a lo largo de toda la trayectoria profesional, con altos niveles de exigencia e inversiones.

Alcanzar los estándares dentales y clínicos de excelencia es un paradigma difícil de materializar. Si analizamos la calidad en un contexto definido como un alto nivel de excelencia profesional, relacionada con el uso eficiente de los recursos, con el mínimo riesgo para el paciente y un alto grado de satisfacción por parte de éste (impacto final en la salud), observamos la cantidad de elementos que formulan la calidad asistencial que, de forma natural, exige pasar del perfeccionamiento individual (el gabinete y el odontólogo) al colectivo (la clínica y su personal), algo que se presenta como una utopía difícil de lograr.

La visión holística de la calidad exige conectar áreas, recursos y personas mientras que, a su vez, los elementos que la componen parecen antagónicos: excelencia y eficiencia. Esta búsqueda puede llevarnos a nublar nuestra estrategia y modelo de crecimiento. Como profesionales y líderes de nuestra clínica deberemos aprender a entender los elementos que influyen en la difícil divergencia entre la innovación, la calidad y la sostenibilidad.

La clínica Estrella Michelín

Existen modelos de excelencia que muestran sistemas funcionales del más alto rango, que los podemos asimilar a un restaurante Estrella Michelin. Lograr este alto nivel como organización supone un largo y costoso camino con la finalidad de ser recompensados con el afamado galardón, a pesar de que el hecho de mantener esa excelencia les haya llevado en numerosas ocasiones al fracaso empresarial.

Las fuertes inversiones en personal, innovación y maquinarias limitan los beneficios de los Estrella Michelin que llegan a aumentar sus gastos en más del 30% y, por consiguiente, sacrifican rentabilidad por calidad.

Implantar un modelo de alta gama conlleva un costoso camino para llegar a la excelencia (prueba-error), sumado a la diversidad de clientes y su capacidad o necesidad de aspirar a la máxima excelencia de manera recurrente (no todos aquellos que consumen alta gama lo hacen a diario o no hay suficiente volumen de este perfil).

A estos aspectos hay que sumar la falta de visión de sus dirigentes en las necesidades de su modelo de negocio: la eficiencia, la productividad y la necesaria rentabilidad, convirtiendo a la excelencia en insostenible a lo largo del tiempo, lo que deriva en el fracaso del modelo para la empresa.

DEBEREMOS APRENDER A ENTENDER LOS ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA DIFÍCIL DIVERGENCIA ENTRE LA INNOVACIÓN, LA CALIDAD Y LA SOSTENIBILIDAD

Aplicando esta analogía a las clínicas dentales entendemos que una clínica con este modelo de excelencia sería una singularidad, una rareza del sector, dado que las clínicas ejercen una función social vinculada a la salud, pero no dejan de ser, además, un negocio. La misma problemática analizada nos llevaría a un modelo insostenible de excelencia en la clínica Estrella Michelin:

1. El recorrido prueba-error hacia la excelencia es individual, no organizacional.

2. Hay que tener en cuenta la idiosincrasia heterogénea de las diferentes disciplinas odontológicas.

3. No todos los pacientes sufren patologías de alto rango o gran complejidad con el volumen suficiente.

4. Así como el sinsentido de una estructura de odontólogos sin un orden productivo.

Evitar el colapso de las clínicas Estrella Michelin es uno de los principales retos establecidos en www.dentaldata.es donde hemos definido el modelo sostenible de la excelencia: para que existan líderes que puedan invertir en excelencia deben existir rangos intermedios. Se debe crear un modelo jerarquizado de calidad que sea productivo y eficiente para no encontrarnos con que nuestro modelo de clínica no sea perdurable en el tiempo.

La excelencia y su sostenibilidad

La excelencia en el sector dental vislumbra un problema de fondo centrado en su carente sostenibilidad sin una jerarquía productiva. Debemos definir una estructura jerarquizada en gabinete y disponer de diferentes perfiles de odontólogos: los de alta excelencia en las zonas de liderazgo y, en el siguiente nivel, un grupo de personas con alta capacidad productiva, de aprendizaje y adaptabilidad. El motivo es que el buen fin de un tratamiento y sus diferentes fases no siempre requieren el mismo nivel de minuciosidad y detalle, ni las mismas destrezas del profesional que las desarrolla, así como los tiempos que se requieren en cada cita, ni claramente todos responden al mismo impacto económico.

LA CALIDAD TIENE UN COSTE QUE OBLIGA A ESTABLECER UN PLAN SOSTENIBLE SI QUEREMOS ALCANZAR LA EXCELENCIA

Un modelo de dirección de clínica con calidad sostenible requiere de diferentes ritmos de trabajo. Conocer el modelo de una clínica nos lleva a entender que el gabinete es el que mueve el negocio clínico: si el corazón o motor de nuestra clínica es el gabinete, éste necesita bombear a dos tiempos rápidos y lentos.

Bombeos rápidos

Son necesarios para aquellos trabajos que tienen mayor ocupación de agenda (más del 50% del tiempo de agenda) pero aportan menos del 30% del beneficio económico, con lo que solo cubrimos nuestra estructura de gastos fijos. Estos trabajos no requieren una perfecta minuciosidad o excelencia por parte del odontólogo, requieren perfiles de odontólogos que sean productivos y eficientes.

Bombeos lentos

Serán necesarios para trabajos de mayor detalle, de alta complejidad y precisión. Estos trabajos tienen una menor ocupación en agenda (menos del 30% del tiempo de agenda) mientras que aportan más del 70% de los beneficios económicos. Estos trabajos requieren perfiles profesionales de alta excelencia, prestigio y liderazgo.

La gran mentira: las clínicas excelentes y eficientes
Bombeos rápidos versus bombeos lentos. (Fuente: Dental Data. Autor: Úrsula Barroso, 2022).

Cómo medimos la calidad

La variabilidad de las exigencias del modelo de clínica sostenible nos lleva a entender que en el equipo de odontólogos deberán existir perfiles de diferente rango, de diferente bagaje y, por tanto, el criterio de corte para clasificarlos en un rango u otro exige que dispongamos de un modelo de medición de la jerarquía en tiempo real de todos nuestros profesionales y del resto áreas de la clínica, como el que www.dentaldata.es nos ofrece.

Este método de medición nos permitirá conocer en todo momento el progreso de toda nuestra clínica en cuanto a la calidad y eficiencia y medir individualmente a nuestros odontólogos, ofreciendo los datos resultantes de cada proceso de trabajo, desde la entrada del paciente para que le elaboremos un diagnóstico, las fases intermedias, hasta la última visita y finalización del tratamiento.

Entendiendo la clínica como un sistema lleno de procesos, vislumbramos que dentro de todo sistema existe un orden y, para que funcione, tenemos que considerar todas sus partes, no puede haber independencias. Cada miembro tiene su sitio y si éste lo abandona, la producción empieza a tambalear, la rueda deja de girar y, por tanto, nuestro gabinete dejará de ser eficiente y perderá calidad.

Uno de los aspectos más destacados, en cuanto a la jerarquía de una clínica dental, es observar si cada persona está ocupando el lugar que le corresponde dentro de la organización y, más allá, si los resultados que ofrecen corresponden al puesto o perfil de quien los está ocupando.

LA BÚSQUEDA Y EL CRECIMIENTO INDIVIDUAL HACIA LA EXCELENCIA DEBERÁ ENCAJAR EN UN MODELO EVOLUCIONADO Y JERARQUIZADO DE ORGANIZACIÓN CLÍNICA

Conclusión

La búsqueda y el crecimiento individual hacia la excelencia deberá encajar en un modelo evolucionado y jerarquizado de organización clínica. Será responsabilidad de sus líderes saber qué parámetros deben exigir a su equipo para cada tipo de bombeo en gabinete y qué lugar deben ocupar en la organización para así alcanzar la difícil calidad sostenible.

Se evidencia de esta forma la complejidad en la permeabilidad de los elementos que aportan calidad y productividad a la clínica, sólo alcanzable desde la medición en tiempo real. De esta manera, las clínicas y sus profesionales se adaptarán al ritmo de las tendencias y las tecnologías evaluando y siendo ágiles en la medición y distribución de los recursos, adecuándose a las necesidades para que, tras la aparición de las innovaciones, éstas impacten de forma positiva en la clínica, alcanzando así la calidad sostenible en el servicio al paciente.

Por lo tanto, si somos capaces de medir, ordenar y adecuar nuestro equipo de odontólogos a sus categorías, seremos capaces de llevar a la sostenibilidad como empresa un modelo de clínica dental Estrella Michelin.


Dental Data

Dental Data es una organización con 10 años de experiencia dedicados a la formación, investigación, creación de herramientas inteligentes de dirección y métodos de transformación digital del sector dental. Pertenece a diferentes grupos de investigación vinculados al Programa Estatal de Generación de Conocimiento y Fortalecimiento Científico y Tecnológico del Sistema de I+D+i. Introducir en el mercado los productos y servicios  desarrollados, fruto de las investigaciones aplicadas en más de 800 clínicas, ha sido el objetivo principal de Dental Data cuya misión es formar a los odontólogos en las nuevas habilidades para la dirección, digitalización y transformación de las clínicas con el fin de obtener una mayor competitividad, relación con el paciente y rentabilidad. La nueva sociedad digital exige clínicas digitales.

Autores

Cofundadora de Dental Data. Directora ejecutiva en Angloben Digital Economy. Directora del Área de Consultoría y Profesora del Máster de Dirección y transformación de clínicas de Instituto IDEO. Experta en análisis de datos de clínicas dentales. Desarrollo de ecosistemas digitales en el sector sanitario. Inteligencia de negocios dentales. Diseño de cuadro de mandos para clínicas dentales.

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