Examinar, corregir, formar y motivar a los empleados que tienen la responsabilidad de comercializar y ofrecer servicios cumpliendo objetivos mensuales de venta es una responsabilidad de la dirección de cualquier empresa. Se requiere conocer a la perfección el panel de servicios que se ofrece, tener una alta capacidad de análisis, conocimientos contables, comerciales y, además, una alta dosis de empatía.
Desde el punto de vista de la cultura de empresa, los directivos tendríamos que hacer un ejercicio de reflexión y poner el foco, no solo en lo que se ve, sino también en los motivos que muchas veces no están en lo evidente, pero que afectan al resultado comercial de la clínica.
El cómo se trabaja en cada una de una de las primeras visitas, revisiones o ampliaciones de tratamiento sería la parte visible para plantearnos la situación comercial y el éxito de nuestra clínica. Es más difícil encontrar a directivos, odontólogos en su mayoría, que busquen las razones «no evidentes», los motivos profundos que dan como resultado fluctuaciones en la facturación mensual, sin que sean capaces de aportar un análisis técnico del porqué, y lo que es peor, cómo se podría evitar.
Profesionales de base
Si nos ponemos en primer lugar en los zapatos del Personal Base de Atención Directa con el Paciente (PBADP) nos encontraríamos en la situación de que algunos de los componentes del equipo están constantemente en «una supervivencia desapercibida», ocho horas al día, cinco días a la semana. Sin duda, este grupo de profesionales de base mantiene activo el pulso, ritmo y tráfico de pacientes. Sin embargo, en muchas ocasiones, comprobamos, cuando realizamos procesos de coaching en muchas clínicas, indistintamente de su tamaño o lugar, cómo a través de la rutina y desidia acumulada en el tiempo, el trabajo termina convirtiéndose en una costumbre casi autómata. Se baja la guardia y, en muchas ocasiones, llega a convertirse en un estilo de vida laboral en el que la actitud del personal se podría resumir en un «yo cumplo con mi trabajo, no me pidas más». El porqué viene dado en dos direcciones. Primero por la falta de motivación endógena, la que viene de dentro de la persona, la que tenemos todos, la de autocultivo, es tan necesaria para sentir que cualquier hora de tu vida que pases haciendo la tarea que sea, da igual, es una hora de tu vida y debes vivirla intensamente ya que no va a volver (este es un mal que se cura con la edad). Pero también exógena, la que viene ofrecida desde fuera, desde la dirección de la empresa, esa que se transforma en motivación y retribución, sea en los modelos que sea.
En otro nivel están los Colaboradores (CB) que trabajan por cuenta ajena, sabedores de no tener todos los «huevos en la misma cesta» y que desarrollan un síndrome estudiado en nuestro departamento de investigación VP20 Lab, que hemos denominado a nivel interno el síndrome de la panza llena. Este mal de altura de los doctores consiste, por explicarlo en grandes líneas, en la sensación de bonanza que desarrollan muchos profesionales al contar con agendas completas por el buen trabajo clínico realizado, claro que sí, pero también por el esfuerzo continuo de la Dirección de la empresa al realizar acciones de comunicación que promuevan la captación y el tráfico de pacientes suficientes para poder ser gestionados en los días que ellos colaboran en la clínica, llegando a generar y transmitir, en más casos de los deseados y en su mayoría no siendo conscientes de estar haciéndolo, una sensación que se contagia en el resto del equipo. Esto sucede sobre todo en el nivel de Personal Base de Atención Directa con el Paciente (PBADP) que, recordemos, tiene muy bajos los niveles de motivación endógena y exógena y que consiste en un pensamiento parecido a «si este paciente no acepta realizarse todo el tratamiento o solo quiere hacerse parte, qué se le va a hacer, otro vendrá detrás que lo hará». Por tanto, en este momento, tenemos dos niveles básicos comprometidos para la correcta gestión y rentabilidad de la clínica, equipo auxiliar (PBADP) y doctores (CB).
Otras figuras
Me gustaría ahora diferenciar y aportar dos variables nuevas en este análisis, por un lado, la figura de la Auxiliar de Atención al Paciente, Asesora, Coordinadora de Tratamiento (VENTAS). Se trata de la persona encargada de planificar, junto con el doctor, el calendario de intervenciones y es la persona encargada junto con el paciente, de acordar la forma de pago de dicho tratamiento, en muchos casos las Ventas es Auxiliar de Clínica o Higienista, en otros no cuentan con mucha o ninguna formación sanitaria. Esta figura, diferenciada en el cuerpo de auxiliares con una tarea específica de explicación y cierre de planes de tratamientos, está presente en más del 20% de las clínicas del país (Fuente: Estudio Nacional VP20 de Atención en Clínica Dental).
Por todos es sabido que la aceptación de los tratamientos dentales por parte de los pacientes cuenta con la necesidad de análisis y reflexión por parte de los pacientes con sus familias, de esto no cabe duda. La comunicación de ganchos comerciales o promociones, como reclamo para la captación de pacientes, pretende conseguir una y otra vez, un mes con otro, que el número de primeras visitas sea suficiente para el cumplimento de los objetivos de facturación previstos.
Seamos realistas, en muchos casos se consiguen suficientes pacientes nuevos, en muchos otros el problema no es la falta de primeras visitas (1V) y aunque no fuesen la cantidad deseada, a éstas se deben sumar las revisiones anuales (RA) o ampliaciones de tratamiento (AT), contabilizándose en total un número más que suficiente de Procesos de Venta (PV), (1V+RA+AT=PV).
Por tanto, es la gestión del no éxito lo que se sitúa como motivo principal del no cumplimiento del objetivo. Pero, cómo se puede luchar con lo no evidente, cómo hacer frente a que los pacientes no acepten y el equipo de la clínica viva en un estado constante de complacencia. Se puede cambiar con la evidencia, haciendo tangible e interpretables para todos, las situaciones y datos con los que hay que trabajar a diario.
El no éxito
El no éxito, no es fracaso. Solo es fracaso cuando no se gestiona. Quiero ilustrar esta reflexión con un caso vivido por nosotros recientemente y relatado aquí de forma simulada, pero con valores y cantidades muy cercanas a las reales.
Nuestro cliente es una clínica con más de diez años de trayectoria, un fichero de pacientes de tamaño mediano y con un nivel alto de pacientes que acuden referidos. Cuando nos contrató solicitaba de nosotros, entre otras cosas, que le ayudásemos a conseguir más primeras visitas (1V), ya que en los dos últimos ejercicios habían visto cómo la facturación mensual había empezado a caer y, aunque no estaban en una situación económica difícil, habían decidido ponerle remedio con el fin de volver a tener la facturación de antaño, hasta el punto de buscar ayuda y contratar una consultora para solucionar este problema.
En cuanto tuvimos la posibilidad de analizar la situación descubrimos que, desde el punto de vista económico, los presupuestos emitidos a pacientes ofrecían una cifra global considerable (145.000 € aprox. al mes en 58 primeras visitas) y los presupuestos aceptados rozaban los 50.000 €, aceptación baja respecto de lo emitido, pero no dramática, ya que unida a la rueda de producción, que surgía gracias a los tratamientos aceptados en meses anteriores y que se iban terminando en meses posteriores, daba como resultado final, una facturación media entorno a los 60.000 €. Muy baja en consideración para nuestro cliente, más baja que en ejercicios anteriores; preocupante, pero no mortal, eso era evidente incluso para él.
¡Nos hacen falta más primeras!
Esta era la exclamación del director de la clínica que es odontólogo, propietario y nuestro cliente, todo en la misma persona. Y nos tocó explicar.
Si una clínica que diagnostica 145.000 € al mes a 1V, solo le aceptan tratamientos por valor de 50.000 €, ¿qué pasa con los otros 95.000 € restantes no aceptados? ¿dónde se quedan? ¿cuándo se harán? ¿se llegarán a hacer algún día? ¿se harán aquí?
La mayoría de las clínicas se preocupan más de conseguir nuevos pacientes que de conocer qué sucede, cuál es el motivo por el que sus pacientes no aceptan sus propuestas. ¿Se quedan sin hacer esos tratamientos? o ¿se realizarán el tratamiento en otras clínicas? La gestión del no éxito consiste en revisar los procesos para que los pacientes piensen de nuevo en nosotros cuando en el futuro piensen en dentistas.
El no éxito existe, pero no es fracaso y hay que implantar medidas que se tratan en el área de Customer Relationship Management (CRM) o Business Intelligence (BI) para poder gestionar, estando muy alerta en el momento en que el paciente vuelva a pensar o quiera ir al dentista, eso sí, si ya no es demasiado tarde.
Por otro lado, la sensación de estar haciendo el trabajo a otras clínicas es inevitable, ¿se irán los pacientes que no aceptaron los 95.000 € a otras clínicas distintas, más baratas o televisivas a hacerse aquello que yo no conseguí que se hicieran aquí? La respuesta es sí y eso es el fracaso, solo eso. La gestión comercial de una clínica dental fracasa cuando el paciente decide hacerse el tratamiento en otra clínica.
¿Por qué sucede esto?
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