En la realización de auditorías de gestión a clínicas dentales se observan motivos frecuentes de insatisfacción por parte de los pacientes que no siempre responden a la efectividad o los resultados de las intervenciones médicas. Por eso, una gestión eficiente de los recursos sanitarios debe considerar, no sólo los aspectos clínicos, sino, además, la organización de las consultas, su accesibilidad, la disponibilidad del servicio, la apariencia física, etc., así como ser capaz de promover la creatividad y motivación de los integrantes del equipo. Detectar las debilidades e ineficiencias de los procesos de atención al paciente es, hoy día, una necesidad que no siempre resulta fácil de resolver.

Para poder obtener la información que nos lleve hacia la satisfacción del cliente existen seis grandes claves a tener en cuenta y que serán objeto de desarrollo por parte de la dirección de la clínica dental:
Procurar los más altos niveles posibles de satisfacción de los pacientes. Está demostrado que el buen servicio no cuesta más, pero sí genera una mayor rentabilidad.

Implantar programas de fidelización dirigidos, por lo menos, a los pacientes que componen el núcleo del negocio –el clásico 20% de Pareto que ninguna empresa puede permitirse el lujo de perder–.
Establecer programas intensivos de retención y contención de bajas.

Reorientar la gestión comercial procurando conseguir la vinculación de los pacientes más valiosos.
Dar pasos firmes hacia la creación y consolidación de una cultura paciente/núcleo, que es la base de todo. Si los integrantes de la empresa no están claramente orientados hacia los pacientes, estos últimos seguirán abandonando la clínica.

Disponer de información sobre las expectativas de los pacientes y sobre su valoración en cuanto a los aspectos relativos a los servicios puede hacer que obtengamos, al menos parcialmente, un incremento en ese valor añadido, que es la satisfacción del paciente.

La calidad percibida es la apreciación que hace el paciente de la adecuación entre resultados y beneficios del conjunto de actuaciones en el marco de la atención sanitaria en la clínica dental. Es decir, es el resultado de la comparación que el paciente hace entre los estándares personales que él considera mínimamente aceptables, con los que ha recibido. En la atención odontológica, además, la satisfacción del paciente se considera un aspecto fundamental entre los agentes clínicos y su medida mediante encuestas constituye una fuente de información para detectar problemas y oportunidades de mejora en el funcionamiento de cada área de la clínica dental.

El grado de satisfacción del paciente odontológico está influido por sus expectativas, que dependen, a su vez, de otros factores, como, por ejemplo, el trato recibido en experiencias previas como la primera visita a la clínica para ser diagnosticado, el tiempo de espera de los servicios, el grado de resolución obtenido, etc.

Intangible y heterogéneo

Como cualquier otro, el servicio sanitario odontológico se caracteriza por su intangibilidad, debido a su casi total inseparabilidad entre producción y consumo (la interacción médico-paciente es básica en el producto sanitario), así como por su heterogeneidad, puesto que cada proveedor que facilita el servicio es único (incluso de una vez a otra, el mismo proveedor ofrece un servicio diferente). Ahora bien, a diferencia de otros sectores, se puede afirmar que en el servicio odontológico resulta difícil definir el nivel de calidad de los servicios sanitarios, y que, especialmente para los pacientes, determinadas características solo pueden ser valoradas mediante, lo que se ha venido a llamar «actos de fe», puesto que para estos pacientes resulta imposible conocer si la atención recibida ha sido la adecuada, se ha prestado de forma óptima o se ha alcanzado el mejor resultado posible en su aplicación. En otras palabras, la escasa información y capacidad de juicio técnico del paciente determina que, aún después de recibir la asistencia, no tenga elementos de juicio suficientes para calificar por sí sólo el resultado final de la intervención médica.

Sin embargo, actualmente el paciente va aumentando su papel en las decisiones sanitarias que le conciernen. Aparece así el principio de autonomía, que justifica la personalización del trato al paciente, la ampliación de las prestaciones o la posibilidad de elección. Pasamos así de una práctica clínica basada en nuestro convencimiento de que sabíamos lo que era mejor para nuestro paciente, a otra en la que también nos preocupamos por conocer el punto de vista y las necesidades personales del mismo. El problema estriba en cómo conocer esas necesidades y expectativas y cómo poder satisfacerlas a un coste asumible.

276_GestionSe ha señalado que el paciente, debido a la asimetría de información que se establece con el odontólogo, no puede valorar la calidad técnica de la que ha sido objeto. Esta cuestión abre un curioso interrogante, ya que, muchas veces, realizan evaluaciones de cómo han sido atendidos en base a, por ejemplo, si han mejorado o lo que puede confundirse con valoraciones de la calidad técnica que han recibido durante el servicio.

En ocasiones, lo que el paciente valora fundamentalmente es el trato, la información o el nivel de salud que alcanza tras el tratamiento. En otras, su opinión sobre la limpieza o el aspecto de las instalaciones condicionará su nivel de satisfacción con la asistencia recibida.

Las discrepancias de PZB

Las razones que influyen en las valoraciones de los pacientes pueden ser muy variadas. Parasuraman, Zeithaml y Berry (en adelante PZB) propusieron, en 1985, un modelo teórico con el que describían los principales inconvenientes para asegurar la calidad en las empresas de servicios, que podría aplicarse también al caso sanitario. Gracias a este modelo identificamos cinco discrepancias, habitualmente responsables de los problemas de calidad que generan insatisfacción. Las cuatro primeras discrepancias se deben, según PZB, a aspectos que podemos considerar internos a la propia organización. La quinta, en cambio, se produce porque los clientes externos reciben menos atenciones de las que esperaban.

Conforme a esta teoría, el primer escollo para dar un servicio de calidad es no saber qué desean/necesitan los pacientes. En la práctica, esto significa que la dirección de la clínica ignora lo que los pacientes esperan, lo que más les importa y lo que para ellos es una asistencia de calidad.

ormalmente, esto se debe a que no existe ningún mecanismo para «escuchar» a los pacientes (buzón de sugerencias, encuestas, reuniones con pacientes, etc.) y porque se pierden las oportunidades naturales para ello (no se atiende a los comentarios realizados en las consultas, en los pasillos, etc.).

Una segunda dificultad ocurre cuando, sabiendo lo que los pacientes desean/esperan del servicio, no se es capaz de definir estándares de calidad acordes a dichas expectativas, bien porque no se da importancia a la información obtenida o bien porque no se sabe cómo aprovechar esa información.

Adicionalmente, otra dificultad surge cuando no se pueden especificar objetivos de calidad realistas y acordes con lo que los pacientes esperan, porque los diferentes profesionales no participan en la definición de esos objetivos o porque, sencillamente, una vez especificados por la
dirección de la clínica, el resto de los integrantes del equipo los desconocen o los ignoran. Se trata de una dificultad muy común y que, muchas veces, por exceso de trabajo o por dificultades estructurales, es difícil de soslayar.

Una cuarta dificultad ocurre cuando los canales de comunicación no funcionen correctamente y la oferta de ese servicio se realiza de forma inapropiada o no se realiza de ninguna forma, por lo que las expectativas sobre el mismo pueden estar totalmente desajustadas.

El último problema que afecta negativamente a la calidad del servicio surge cuando los pacientes esperan mucho más del servicio de lo que es capaz de ofrecer. En este caso se mostrarán insatisfechos y, por tanto, cambiarán de clínica o no cumplirán las prescripciones médicas o dejarán de acudir a alguna cita con el consiguiente perjuicio para otros pacientes y para la organización.

Resulta muy difícil determinar qué aspectos son los más importantes para cada paciente, pero sí que podemos intuir qué valora por encima de otras cosas un grupo determinado de personas.

No debemos olvidar que siempre corresponde al paciente determinar si las condiciones que rodearon la intervención fueron acertadas o si el proceso podía haber estado mejor organizado para que él se sintiera más cómodo. Conseguir mejorar la calidad significa conocer sus necesidades y expectativas y saber convertirlas en requisitos y objetivos asistenciales. Se trata, en definitiva, de reorientar los procesos para que incorporen el punto de vista del paciente.

Marketing dental

Definir cuál es el mejor método para proporcionar a los pacientes unos cuidados que les resulten satisfactorios es, precisamente, el objetivo del marketing dental.

La idea es sencilla. Para una idónea prestación de un determinado servicio deben coincidir:

  • Un paciente potencial que busca un servicio.
  • Un servicio apropiado para ese paciente.
  • El momento oportuno para su consumo.
  • Un lugar accesible donde adquirirlo o consumirlo.
  • Que el paciente sepa cómo emplear adecuadamente dicho servicio.

Por esta razón, la tradicional función del marketing consiste en captar, estimular, comprender y satisfacer las necesidades de los consumidores. El marketing es intercambio y comunicación; procesos necesarios para adecuar oferta y demanda en un servicio odontológico personalizado y de calidad. Y para lograr todo esto satisfactoriamente es imprescindible que la organización se oriente hacia el paciente en todos sus procesos.

Tres son los principios básicos del marketing: consistencia (atajar la variabilidad, es decir, el mismo proceso atendido igual en todas partes y por todos); fomentar la identidad (lograr una imagen propia y saber transmitirla a los consumidores) y orientarse hacia el paciente (fomentar la innovación y diseñar o rediseñar los servicios pensando en cómo satisfacer mejor sus necesidades).

El denominado marketing-mix de servicios significa:

  • Definir los productos o servicios que necesitan o desean los pacientes.
  • Ponerlos a su alcance.
  • Fijar los costes para formalizar el intercambio (no sólo en términos de contraprestación económica).
  • Comunicarse con el mercado informando de esta oferta de productos o servicios.
    Contar con los mejores profesionales disponibles.
  • Poner en práctica procesos racionales para prestar el servicio.
  • Y, todo ello, pensando en cómo satisfacer al paciente.

Los cambios en el modo de hacer y de organizarse que las instituciones sanitarias vienen experimentando en los últimos años tienen consecuencias en el modo de planificar los procesos asistenciales, puesto que a los requisitos de efectividad y eficiencia, se les suma ahora el interés por obtener el valor añadido de la satisfacción del paciente.

VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes. De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Ésta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años. El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica. Para más información: www.vp20.com