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Alberto Ortega Pantoja

La felicidad en el trabajo (II)

En el pasado número de la revista GACETA DENTAL se publicaba la primera parte del artículo «La Felicidad en el Trabajo», como consecuencia de un estudio desarrollado por VP20Lab, división de investigación del Grupo VP20, desarrollado a lo largo de dos años y finalizado con una encuesta a 130 profesionales del sector dental, sobre temas relacionados con el talento y la felicidad en el trabajo.

En dicho artículo señalábamos el orden que los profesionales participantes daban a los factores que generaban mayor felicidad en el trabajo, que, de más importante a menos, era el siguiente: Realización personal, Ambiente laboral, Conciliación de la vida laboral y familiar, Salario, Desarrollo profesional, Estabilidad laboral, Reconocimiento de superiores y compañeros, Relación con el jefe y, por último, Beneficios sociales.

1. Realización personal

La realización personal se erige como el primer elemento que genera felicidad en los empleados, lo cual, tratándose de un sector profesional muy vocacional, no resulta sorprendente.

Estar motivado en un puesto de trabajo como consecuencia de sentirse realizado es un factor determinante a la hora de seguir progresando día a día. Esto se traduce en buscar hacer las cosas bien, no por la recompensa material que pueda obtener como consecuencia de realizar bien el trabajo, sino con la recompensa, más etérea pero, muchas veces, más reconfortante, de sentirse feliz con el logro alcanzado.

Resultó llamativo que, ante la pregunta de si la gente se encontraba motivada y le gustaba el trabajo que realizaba, todos los grupos daban una respuesta afirmativa en torno al 70-80%, a excepción del grupo formado por los recepcionistas, en el que sólo el 36% contestaba afirmativamente.

2. Ambiente laboral

En segundo lugar, el factor que se indicó que más felicidad laboral genera es la existencia de un buen clima o ambiente laboral. Está estudiado que los seres humanos a la segunda actividad que más tiempo dedican es a trabajar, sólo por detrás de dormir. Así las cosas, parece razonable que si se pasa tanto tiempo con esta segunda «familia», que son los compañeros de trabajo, es necesario que exista buena armonía y sintonía entre las personas.

Habiéndose preguntado previamente a los empresarios los motivos que pueden generar felicidad entre sus trabajadores, resultó que la totalidad de los grupos establecieron la importancia de un buen ambiente laboral, ya que precisamente éste, posteriormente, fue uno de los factores más valorados por los trabajadores como clave de la felicidad en el trabajo, como ya se ha mencionado.

Como se puede apreciar en el Gráfico 1, en términos generales, el 86% contestó que la relación existente con sus compañeros de trabajo era buena, un 10% regular y sólo un 4% mala.

Propiciar y desarrollar un buen clima laboral también es responsabilidad de los empresarios, ya que deben trabajar para potenciar ese espíritu de equipo y sentido de pertenencia a la clínica dental. Últimamente, cada vez son más las empresas que consideran que es beneficioso para todo el equipo pasar tiempo juntos fuera del entorno laboral. Hay compañías que apuestan por los «afterworks», es decir, pasar tiempo hablando de cosas ajenas al trabajo mientras se toma algo tras la jornada laboral. Es una buena forma de sociabilizarse y conocer mejor a los compañeros de trabajo, en un ambiente distinto al que se acostumbra. Por otro lado, también son más las empresas que se apuntan a las actividades de «team building», las cuales buscan generar mayor conciencia de grupo humano y construir equipos fuertes, en los que se potencien y se fortalezcan las relaciones personales, a la vez que se disfruta de una experiencia diferente alejado de la rutina del día a día. De hecho, consultados sobre si les gusta/gustaría que su empresa proponga actividades fuera del entorno laboral, los participantes contestaron que no en sólo un 12%.

3. Conciliación de vida laboral y familiar

Como se abordaba en el artículo del mes pasado, una vez identificado y cultivado el talento, llega el momento de retenerlo, ya que de nada sirve encontrar o potenciar el desarrollo de personas talentosas si, después, las empresas no son capaces de ejecutar las acciones necesarias para conservarlas a largo plazo. Así pues, para retener el talento en la organización, la totalidad de los grupos de propietarios encuestados en los Workshops señaló que lo más importante es que el trabajador goce de flexibilidad horaria, mientras que la mitad de los grupos destacó la importancia de dicha flexibilidad en aras de alcanzar una buena conciliación familiar. Este fue, además, el tercer factor más valorado entre los trabajadores como aspecto generador de felicidad en el trabajo.

Sin embargo, resultó muy llamativo que, ante la cuestión de si las empresas están comprometidas con la conciliación laboral y familiar, los propietarios consideraron que sí lo están, mientras que sus equipos no creyeron lo mismo, siendo, nuevamente, el grupo de recepcionistas el que más lejos se encontraba de dicha opinión, con sólo un 18%. En sentido contrario, el grupo de responsables de calidad y marketing es el que más se acerca a la percepción que tienen los propietarios.

Y es que, precisamente, para poder conciliar la vida laboral y familiar, uno de los aspectos a tratar, inevitablemente, es el de la flexibilidad horaria, algo que, a priori, parece realmente difícil de asumir en el sector de las clínicas dentales, ya que parece ser que «hay que estar siempre disponible para el paciente». No obstante, las empresas del sector odontológico son cada vez más conscientes de las necesidades de sus equipos y empiezan a instaurar programas de flexibilidad horaria que permitan una mayor conciliación entre estas dos facetas de la vida, como puede ser crear dos turnos. No obstante, aún es un aspecto por explorar y mejorar, lo cual no se debería dejar caer en el olvido porque, recordemos, es el tercer factor que genera mayor felicidad según el estudio realizado.

Gráfico 2

4. Salario

En cuarto lugar, y seguramente es una posición más retrasada de lo que a priori podría pensarse, aparece el factor relativo a la retribución económica, al salario.

Todo el mundo sabe de la importancia de tener una buena retribución, pues en mayor o menor medida, todas las personas trabajan por dinero. No obstante, históricamente, la satisfacción, o más aún, la felicidad en el trabajo, venía dada en función de la nómina de cada uno. Sin embargo, esta situación ha ido cambiando y dejando paso a otros factores que, como se puede apreciar, le han ganado terreno al salario. Aun así, qué duda cabe de que el salario sigue jugando un papel muy importante para la felicidad en el trabajo, pues es el responsable de que luego las personas puedan tener un determinado nivel de vida.

De hecho, resulta especialmente significativo que más de la mitad de los participantes en el estudio esté dispuesto a sacrificar parte de su salario por aumentar su felicidad en el trabajo, tal y como se puede apreciar en el Gráfico 2. Además, lejos de lo que se pudiera pensar en un principio, todos los grupos, independientemente del puesto que ocuparan en la clínica, tenían miembros que mostraban su disposición a dicho canje, no tratándose, por tanto, de algo propio de puestos que tengan un salario alto y que, por ende, pudieran permitirse dejar de ganar algo de dinero por mejorar su felicidad laboral.

5. Desarrollo profesional

La posibilidad de que la empresa permita seguir desarrollando habilidades, facilite la adquisición de conocimientos y la posibilidad de ponerlos en práctica, alcanzando nuevos retos, supone una motivación difícilmente desdeñable. Teniendo en cuenta el formato de la gran mayoría de las clínicas participantes, llega un momento en que resulta complicado ascender en la pirámide jerárquica, simplemente por el hecho de que no es fácil que exista una gran variedad de puestos que ocupar. Sin embargo, muchas empresas empiezan a tender al «aplanamiento» de su estructura, de forma que, sin necesidad de ascender en la pirámide, las personas puedan desarrollar nuevas funciones, alcanzar nuevos objetivos y progresar desarrollando habilidades que les permitan seguir creciendo en el ámbito laboral. Para ello, resulta imprescindible que la empresa genere esa política y dote de contenido a todas estas posibilidades proponiendo planes de carrera, facilitando la formación entre los miembros de sus equipos y estableciendo nuevos retos y objetivos a alcanzar. Así pues, como se comprueba en el Gráfico 3, todos los grupos consultados afirman, en porcentajes superiores al 70%, que sus empresas sí les proporcionan oportunidades para desarrollar sus carreras, a excepción de los grupos de auxiliares de clínica y recepcionistas, que se encuentran ligeramente por debajo de dicha cifra.

6. Estabilidad laboral

Parece ser que los profesionales consultados no dotan de especial importancia a la estabilidad laboral. Posiblemente, debido a la situación en la que vivimos actualmente, y que muestra síntomas de recuperación económica, los empleados consideran menos importante la estabilidad en el trabajo que otros factores. Resulta probable, que si este mismo estudio se hubiera desarrollado hace algo menos de una década, los resultados hubieran otorgado mayor importancia a este factor.

7. Reconocimiento deL jefe y los compañeros

En lo relativo a la importancia que otorgan los trabajadores al reconocimiento de los compañeros y los jefes, éstos precisamente consideran que tiene mayor importancia de la que realmente le conceden los propios interesados. De hecho, el 75% de los grupos de los empresarios consultados opinó que una de las claves de la retención del talento se encuentra en el reconocimiento al trabajo del empleado por parte de la empresa, ya fuera de forma pública o privada. De la misma forma, manifestaron que el reconocimiento no tiene por qué tratarse siempre de un incentivo económico, si bien es cierto que resulta muy estimulante, sino que también se podría tratar de un reconocimiento no pecuniario.

Sin embargo, no resulta desdeñable la idea de que se reconozca el trabajo bien ejecutado, y, de hecho, genera felicidad. Los trabajadores eligen este factor en séptima posición.

Así pues, consultados sobre la certeza en la afirmación de la importancia del reconocimiento hacia los empleados, estos afirmaron, en un 98%, que el reconocimiento al trabajo bien hecho les hace sentirse más felices, un 1% opinó que a veces, y solamente otro 1% que no les aporta más felicidad.

Gráfico 3

8. Relación con el jefe

Alcanzando ya las últimas posiciones en la lista de factores que generan mayor felicidad en el trabajo se encuentra la relación con el jefe, tratándose de un elemento muy poco valorado. Los trabajadores consideraron que el tener una mejor o peor relación con su superior jerárquico no influía, en gran medida, en su felicidad en el trabajo. Si bien es cierto que existe una buena comunicación entre el jefe y los colaboradores, a la vista de las respuestas dadas por los participantes en el estudio.

9. Beneficios sociales

Por último, en el noveno puesto de los factores que hacen felices a los empleados que han participado en el estudio, se encuentran los beneficios sociales, como pueden ser ayudas para transporte, guardería, seguros, etc. Se trata de ventajas que, aunque muchos responsables de Recursos Humanos adoptan como posibles medidas para aumentar la motivación y, así, retener el talento, del estudio llevado a cabo se desprende que no se encuentran bien valorados por los empleados, así como por los empresarios del sector.

En conclusión, los tiempos están cambiando en todas las esferas de la vida de las personas y, tras analizar los resultados del presente estudio, podemos afirmar que el ámbito de los Recursos Humanos no es una excepción, de modo que las personas y su relación con el trabajo también están en constante evolución. Por tanto, si se desea retener el talento y que los trabajadores sean embajadores de la propia marca resulta imprescindible escucharlos, saber qué necesitan y conocer qué factores contribuyen a que sean felices en la clínica.


VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes. De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Ésta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años. El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica. Para más información: www.vp20.

La felicidad en el trabajo (I)

El pasado día 24 de marzo se celebró en Madrid el II Foro de Excelencia en Gestión Dental, donde se reunieron más de un centenar de profesionales del sector odontológico. Este segundo Foro es la continuación del primero, que se celebró en 2015, y en el que se presentó el «Estudio de Tendencias sobre el futuro de las clínicas dentales a través de la Gestión», según el cual, tras preguntar a una treintena de expertos del sector, se llegó a la conclusión de que las tres áreas a través de las cuales se podría alcanzar la excelencia en la gestión eran las personas, el marketing y la gestión.

Así pues, desde VP20Lab, división de investigación del Grupo VP20, a lo largo de estos dos últimos años se ha abordado una de esas tres áreas: la de personas. Durante la celebración de cuatro workshops se han tratado temas y asuntos relativos a los recursos humanos, tales como inteligencia emocional, liderazgo, motivación, gestión del cambio, talento, etc. Precisamente, en el pasado número de febrero de la revista Gaceta Dental (Nº 288, páginas 172-175), VP20 Consultores escribía un artículo sobre la importancia del talento en las personas en el que se recalcaba que éste es una conjunción de dos cualidades: la aptitud y la capacidad. De esta manera, las personas que conjugan dichas características gozan de talento. Por su parte, los empresarios han de ser capaces, por un lado, de identificar el talento en sus clínicas y, por otro, de cultivarlo. Pero la tarea del buen responsable de personas no termina aquí, sino que para conseguir cerrar el círculo necesita retener el talento. De poco sirve saber que en el equipo existen una o varias personas talentosas si, posteriormente, no se trabaja en el desarrollo de las habilidades de dichas personas o, si aun haciéndolo, la empresa no es capaz de retener a esos empleados y deciden buscar trabajo en otro sitio.

La felicidad, clave

Como consecuencia de las nuevas orientaciones que van tomando las políticas sobre personas, relativas a que para retener el talento resulta necesario que los empleados sean felices en sus respectivos puestos de trabajo, desde VP20 se quiso desarrollar un estudio que analizara, en primer lugar, qué opinan los empresarios sobre qué quieren sus trabajadores para alcanzar la felicidad laboral y, en segundo lugar, qué piensan estos trabajadores en relación a su propia felicidad en el trabajo.

Cuestionados sobre tal extremo, los expertos empresarios que participaron en el estudio establecían que para identificar el talento era necesario llevar una buena tarea de observación y practicar la escucha activa. Pero, además, resultaba interesante que la escucha activa no debía ser solo con la «persona talentosa», sino que debía dar audiencia a todas las personas que componen el equipo para, de esta manera, minimizar los resultados propios de una apreciación subjetiva. En cuanto al cultivo o potenciación del talento coincidían en que era necesario procurar el desarrollo de habilidades a través de formación y, además, conceder mayores responsabilidades que permitan el progreso profesional mediante correctos y adecuados planes de carrera.

Llegado el momento de dar respuesta a las medidas necesarias para retener el talento, el salario resultaba un elemento común a los grupos encuestados, pero, lejos de ser el único, compartía espacio, incluso lo cedía en determinados momentos, con la flexibilidad horaria que permitiera una mayor conciliación de la vida familiar y laboral, un relajado y buen ambiente laboral o un mayor reconocimiento del trabajo bien hecho; ya que ello conducía a una mayor motivación y satisfacción con uno mismo y con su trabajo. Y es que, en los tiempos en los que vivimos, cada vez se hace más difícil retener el talento de las personas que trabajan en las empresas. En el sector dental, la situación no es distinta. La gran proliferación de clínicas dentales que existe, unido a la situación de inicio de recuperación económica que, afortunadamente, se está produciendo actualmente, hacen que los trabajadores se preocupen menos por echar raíces en una determinada empresa y busquen mejoras en sus condiciones laborales.

Gráfico 1

Más allá del dinero

Históricamente, la motivación para que una persona quisiera seguir trabajando en su empresa y no se planteara el cambio pasaba por el aspecto económico. Sin embargo, esa idea cada vez va perdiendo más peso, dejando hueco a otros factores que generan motivación entre los empleados. Así pues, las nuevas tendencias en el mundo de las «Personas» parecen indicar que la clave de la retención del talento en las empresas está en conseguir que los empleados sean felices. Parece extraño relacionar la palabra trabajo y felicidad en la misma frase. Como diría casi cualquier persona a la que se le preguntara, hay que trabajar porque es necesario, pero desde luego que está lejos de generar felicidad. Sin embargo, la felicidad en el trabajo no es algo extraño y mucho menos nuevo. En el mundo escandinavo existe un término para referirse a la felicidad en el trabajo: Arbejsdsglaede. Ser feliz en el trabajo no es sentirse satisfecho con el trabajo que se realiza, ya que esto no es más que quedar conforme con tu trabajo. En cambio, ser feliz en el trabajo va mucho más allá, es, en palabras de Alex Kjerulf, «cuando te sientes bien en el trabajo, te gusta lo que haces, te sientes orgulloso del buen trabajo que desarrollas, te gustan las personas con las que trabajas y tú les gustas a ellos».

De esta forma, y ante las nuevas tendencias de la retención de talento orientadas a la obtención de la felicidad, sumado a las impresiones y preocupaciones de los expertos consultados, VP20 Consultores estimó pertinente plantear estas cuestiones directamente a los interesados. Así pues, reunidas 130 personas, todas ellas trabajadoras o empresarias de clínicas dentales en España y distribuidas en grupos según el puesto que ocupan en la clínica (recepcionistas, auxiliares, higienistas, asesores de ventas, odontólogos, responsables de calidad y marketing y propietarios), se les plantearon dos encuestas, completamente anónimas: una sobre el talento y otra sobre la felicidad. Además de trabajos colaborativos donde dieran rienda suelta a aquellas sugerencias o ideas que creyeran que no estaban suficientemente bien plasmadas en las citadas encuestas.

Gráfico 2

¿Felices y productivos?

Así las cosas, una pregunta que no podía quedar sin realizarse era la relativa a si un trabajador de la clínica dental resulta más productivo, si es más feliz, tal y como se desprende de varios estudios de otros sectores. Pues bien, como aparece en el Gráfico 1, hasta un 96% dijo sentirse más productivo al encontrarse feliz y un 2% a veces, siendo únicamente un 2% el porcentaje que considera que su felicidad no influye en su rendimiento laboral. Solo por esta respuesta parece evidente que a los empresarios les resulta beneficioso instaurar una cultura de felicidad en su clínica, ya que eso permitirá que sus empleados trabajen mejor.

Lógicamente, resultaba necesario saber si las personas participantes en el estudio se sentían felices en sus respectivos puestos de trabajo. En términos generales, tal y como se puede apreciar en el Gráfico 2, el 87% de los encuestados manifestó que sí. De hecho, ningún grupo baja del 70% en cuanto a su afirmación de ser felices en sus empleos, siendo los responsables de Calidad y Marketing los que, de forma unánime, muestran ser felices en el ámbito laboral.

Pero como se derivó de las consultas planteadas previamente a los empresarios, no es suficiente con desear la felicidad, sino que también es necesario contribuir para que los demás la alcancen. Por otro lado, como aparece en el Gráfico 3, al preguntar si consideran que sus empresas se preocupan por la felicidad en el trabajo de sus empleados, el resultado fue que, en términos generales, un 54% considera que sí, un 15% que no, y un 31% que solo a veces. Destaca el bajo porcentaje resultante del grupo de las recepcionistas, las cuales afirman, en un 46%, que sus empresas no se preocupan por la felicidad de sus equipos.

A su vez, a la par que se conocía la sensación que tenían los trabajadores sobre la felicidad en el trabajo, resultaba necesario saber si éstos coincidían con las nuevas tendencias de recursos humanos que restan importancia al salario en detrimento de otros factores. Como se puede observar en el Gráfico 4, el resultado del estudio realizado por VP20 Consultores concluye que el ítem que mayor puntuación ha obtenido al preguntar sobre qué factores son los que mayor felicidad aportaban al trabajador fue la realización personal, seguida muy de cerca por el ambiente laboral. En tercer lugar, se encuentra la conciliación de la vida laboral y familiar, un extremo que cada vez va ganando más peso, no solo entre los empleados, sino también entre los empresarios, que son conscientes de la importancia que tiene conceder a sus colaboradores una política de tiempo que les permita trabajar y disfrutar de sus familias.

En cuarta posición aparece el salario, seguido muy cerca por el desarrollo profesional. Por su parte, la estabilidad laboral, está en sexto lugar. A continuación, se encuentra el reconocimiento por el trabajo bien hecho de compañeros y superiores. En penúltima posición, está la relación con el/la jefe/a y, por último, en noveno puesto, de forma claramente descolgada respecto el resto de factores, aparecen los beneficios sociales.

Gráfico 3

Factores de felicidad

Resulta interesante destacar que todos los grupos participantes en el estudio destacaron como primer factor que genera felicidad la realización personal, a excepción de los colectivos formados por auxiliares e higienistas, que optaron por votar en primera posición el ambiente laboral. De la misma forma, cabe destacar que únicamente los propietarios, recepcionistas y auxiliares incluyen el salario entre uno de los tres factores que más felicidad les aportan en su trabajo. Muy posiblemente viene dado, por un lado, en el caso de los propietarios, porque como empresarios que son, no pueden perder jamás esa orientación a resultados que es imprescindible para el devenir de su clínica y, por el otro, en el caso de recepcionistas y auxiliares, son, por regla general, las dos categorías que perciben una menor retribución, por lo que el aspecto económico no puede quedar relegado. No obstante, como se indicaba anteriormente, ningún grupo optó en primer lugar por el salario como primera opción para generar felicidad.

Asimismo, de este pequeño resumen, cabe destacar que ciertamente la retención en el talento pasa por conseguir la felicidad en el trabajo, la cual, a su vez, viene dada por factores distintos a los económicos, ganando mayor peso otras variables como es, por ejemplo, sentirse realizado personalmente con el trabajo que se desarrolla o disfrutar de un buen ambiente laboral en la clínica, el cual propicia que las personas se encuentren más a gusto con los compañeros que las rodean y facilite, así, alcanzar una buena sintonía que conduzca a la felicidad.

Gráfico 4

VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes. De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Ésta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años. El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica. Para más información: www.vp20.

La motivación en la empresa, clave del éxito

Actualmente todo trabajador o empresario ha oído hablar alguna vez sobre la importancia de la motivación en el trabajo. Es más, cuando un trabajador no se encuentra a gusto o cómodo en su puesto suele resumir su estado de ánimo con la frase «No estoy motivado».

Precisamente la motivación es aquella fuerza que mueve a las personas a hacer algo con el fin de alcanzar algún objetivo. Y esto es así tanto en la esfera personal como en la profesional.

En el área profesional, que será la que se trate en el presente artículo, se pueden encontrar dos tipos de personas desde el punto de vista de la motivación. Por un lado, están aquellos trabajadores que no necesitan una motivación extra a su actividad diaria, sino que por sí mismos encuentran esa fuerza que les impulsa a actuar en su trabajo cotidiano. Por otro lado, están los trabajadores que suponen la mayoría de la población y que son aquellos que sí necesitan una motivación concreta, además del desempeño diario.

Es aquí donde aparece, o debe aparecer, la intervención de la empresa como responsable de que esa motivación exista. No sólo es por el beneficio de los trabajadores que prestan sus servicios para dicha organización, sino también por el interés propio de la compañía.

Un empleado motivado resulta más productivo, desempeña sus funciones de mejor humor, es más eficiente, aprovecha mejor el tiempo de trabajo y se encuentra en un estado de mayor compromiso con la empresa, procurando alcanzar sus objetivos que serán, a su vez, los de la organización.

Las compañías buscan contar con colaboradores motivados que contribuyan al logro de los objetivos de la propia empresa.

La pirámide de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y mayores exponentes de la psicología humanista, en su obra «Una teoría sobre la motivación humana» (1943), defiende la teoría sobre la jerarquía de las necesidades humanas y afirma que, en la medida en que las personas vamos alcanzando y satisfaciendo ciertas necesidades básicas, experimentamos nuevas y deseos más elevados. Según esta pirámide, las necesidades se establecen de más a menos básicas de la siguiente manera: fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y de autorrealización.

Así pues, extrapolando la pirámide de Maslow a la motivación de las personas en el seno de una empresa, se puede determinar que estas cinco divisiones tienen su fiel reflejo en el comportamiento de los integrantes de una organización.

En la base de la pirámide, se encontrarían las necesidades fisiológicas, es decir, las más básicas, las cuales se corresponderían con la necesidad que tienen las personas de encontrar un puesto de trabajo que le permita obtener una retribución, lo que, a su vez, le permitirá desarrollar otro tipo de necesidades fisiológicas propias de la vida, como, por ejemplo, alimentarse o tener un techo donde cobijarse.

Posteriormente, aparecen las necesidades de seguridad, entendidas dentro de la motivación del trabajo como aquellas tendentes a conseguir una cierta estabilidad en la empresa, lo cual permita obtener un estado de mayor tranquilidad y seguridad en cuanto a su posición laboral se refiere.

En tercer lugar, y una vez alcanzados los dos niveles inferiores, se sitúan las necesidades sociales o de afiliación. El trabajador perseguirá encontrarse cómodo y a gusto con aquellas personas que le rodean en su día a día laboral.

Esto tampoco quiere decir que las personas requieran desarrollar unas competencias interpersonales elevadas a la máxima potencia, pues, como por todos es sabido, la personalidad de los seres humanos difiere mucho, y habrá personas que sí necesiten cierto contacto y una relación más cercana y amistosa con aquellos que les rodean, y otros, en cambio, preferirán desarrollar una relación más independiente y menos estrecha con sus compañeros.

En penúltimo lugar, aparecen las necesidades de reconocimiento, entendiéndolas como una doble vertiente: haciendo referencia a la satisfacción de las necesidades propias de la autoestima y a la satisfacción del reconocimiento por parte de los demás. La manera de alcanzar y satisfacer estas necesidades es a través del cumplimiento de una serie de objetivos propuestos.

Por último, y como cúspide de la pirámide de Maslow, como necesidades más elevadas y complejas se encuentran las relativas a la autorrealización, siendo aquéllas que permiten desarrollar un sentimiento de plena conexión con las aspiraciones en la empresa, gozando de prestigio y alcanzando altas posiciones de estatus y autoridad en la compañía.

De esta manera y analizados los sucesivos peldaños de las necesidades de los trabajadores, se debe abordar la importancia que tiene el hecho de que los responsables de los equipos conozcan el grado de motivación de sus colaboradores para aumentarlo, en caso de ser necesario.

Pero una vez llegado el momento, ¿saben estos responsables motivar a sus equipos? ¿De qué manera lo hacen? ¿Cuáles son las herramientas o medios que utilizan para ello?

Lamentablemente, muchos líderes no son capaces de reconocer la desmotivación de sus colaboradores hasta que es demasiado tarde. Esta despreocupación por entender la situación de su equipo, o su falta de capacidad para advertirla, se traduce, generalmente, en la baja voluntaria o despido de aquellos trabajadores desmotivados.
Hay otros responsables de equipos que sí logran ver la falta de motivación entre sus empleados, pero no son capaces de abordar correctamente el problema y de ponerle solución. Esa falta de capacidad suele desembocar en las mismas consecuencias de extinción de la relación laboral.

Por el contrario, hay otro tipo de gestores de personas que no sólo son capaces de ver la llegada de la desmotivación a sus equipos, sino que incluso se adelantan a ella, y, a través de distintas técnicas y métodos, logran evitar que la falta de motivación se apodere de ellos.

Herramientas para motivar

Tradicionalmente, las empresas acudían casi de manera única a la motivación a través de la retribución monetaria. Es decir, el modo de pretender que un empleado se sintiera más cómodo y más contento en su trabajo era pagándole más. Precisamente, haciendo referencia a la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, esta motivación suele corresponderse con los niveles más básicos de la pirámide, de modo que una vez que los empleados alcanzan un determinado nivel de poder adquisitivo, este tipo de motivación pierde fuerza.

No obstante y dentro del factor monetario, hay que hacer, a su vez, una distinción importante. Cada vez es más frecuente que las empresas recompensen el trabajo bien hecho, para lo cual es recomendable haber fijado previamente una serie de objetivos. Es decir, poco a poco va quedando atrás la idea de que un trabajador presta sus servicios durante «X» días a la semana y a final del mes se le entrega una determinada cantidad económica.

Actualmente, gran cantidad de empresas apuestan por la retribución por objetivos, estableciendo una serie de metas a los empleados y, en función de la consecución de las mismas, se percibe mayor o menor salario. De esta manera, se consigue implantar un tipo de motivación relacionada con el factor económico, pero que realmente busca la implicación y compromiso de los trabajadores con su empresa, ya que éstos, aunque persigan su propio beneficio, buscarán alcanzar una serie de objetivos con el fin de percibir a fin de mes un mayor dinero. En este momento vuelve a cobrar fuerza la afirmación de que la motivación no sólo beneficia al trabajador sino también a la compañía, ya que los objetivos fijados a los empleados, son en realidad objetivos perseguidos por la propia organización.

Sin embargo, como se mencionaba antes, hay muchos otros tipos de motivaciones que no pasan necesariamente por la recompensa monetaria. Fuera de la esfera económica, la motivación puede darse en algo que parece tan básico como que cada empleado se encuentre en su verdadero puesto de trabajo. Es decir, en gran cantidad de ocasiones, la desmotivación viene dada por trabajadores sobrecualificados, o por empleados que no están capacitados para prestar sus servicios en un determinado puesto. Esta sensación, bien de aburrimiento por estar mucho más preparados para hacer determinadas tareas, o bien de frustración por no ser capaces de alcanzar los objetivos requeridos, desemboca frecuentemente en una situación de incomodidad y desasosiego. Por tanto, analizar y valorar correctamente los puestos de trabajo y encomendar sus respectivas funciones a los trabajadores más adaptados a ellas, supondrá una mayor felicidad y motivación en el desempeño de las tareas.

Otra fantástica forma de incrementar la motivación entre los empleados es hacerles partícipes de la vida de la empresa. Así, buscar su participación en el desarrollo de la compañía lanza mensajes de complicidad y colaboración, de modo que no sólo es la dirección de la compañía quien toma las decisiones que marcarán el devenir de la empresa de manera aislada, sino que buscará la participación de sus colaboradores. De esta manera, los empleados se sentirán parte importante de la empresa, a los cuales se les ofrece la posibilidad de ayudar con sus ideas o propuestas al correcto desarrollo de la misma, de forma que no se sientan como meros brazos ejecutores de las instrucciones de sus superiores.

Muy estrechamente relacionada con la motivación está la importancia de la existencia de una buena comunicación y de unos correctos canales de la misma. El fomento de la comunicación en todos sus sentidos y direcciones facilita la integración de las personas entre sí y con la organización. De este modo, la compañía podrá trasladar a sus empleados concretamente qué espera de ellos, lo que, a su vez, favorecerá el correcto entendimiento entre todas las partes que componen la empresa.

Planes de carrera y políticas flexibles

Establecer planes de carrera es otra buena manera de motivar a los equipos de trabajo. Se trata de una recompensa al buen trabajo desempeñado sin tener que pasar directamente por una compensación económica, aunque, lógicamente, un ascenso en el puesto de trabajo irá acompañado de un aumento de sueldo. No obstante, los planes de carrera deben verse como algo con mayor trasfondo que un simple ascenso en la pirámide jerárquica de la empresa, pues conlleva implícitamente un aumento en la confianza de la dirección hacia el promocionado, así como una inmejorable forma de cubrir puestos que van quedando vacantes en la empresa con personal que conoce la idiosincrasia de la misma y que ha hecho méritos para asumir mayor responsabilidad.

Es más, si se atiende nuevamente a la pirámide de Maslow, se puede comprobar cómo el establecimiento de planes de carrera responde a las necesidades de seguridad, favoreciendo así la sensación de estabilidad dentro de la empresa.

Por otro lado, aparecen las políticas flexibles, las cuales actualmente son mejor recibidas y acogidas por los empleados. Conocer las circunstancias de los trabajadores de una organización e implementar políticas flexibles hará que los empleados puedan conciliar mejor su vida profesional y personal, por lo que el establecimiento de una jornada intensiva, horario flexible de entrada y salida, días de descanso, etc., ayudará a que los trabajadores se encuentren más felices y más motivados para desempeñar sus funciones.

Y si es importante conciliar la vida profesional y personal, no es menos importante tener un buen ambiente en aquellos sitios que usualmente se frecuenta, y la empresa, lugar en el que se pasan tantas horas a lo largo del año, no iba a ser diferente. Fomentar un buen clima laboral es importante para el correcto establecimiento de relaciones interpersonales, lo que generará mayor motivación para acudir cada día a trabajar.

Actualmente, cada vez está más extendida la política de clima laboral, la cual suele incluir cuestionarios que son cumplimentados por todo el personal, a fin de que los empleados manifiesten de manera anónima su apreciación del ambiente existente en la compañía, con el objetivo de conocer la situación y de acometer las medidas necesarias para mejorarlo.

Por ello, entre otras situaciones, si es necesario recriminar a un colaborador es mejor hacerlo en privado, puesto que de lo contrario se puede generar una situación desagradable. En cambio, si hay que reconocer un buen trabajo, mejor hacerlo en público, pues este tipo de reconocimiento no cuesta nada y, sin embargo, puede significar mucho para la persona que recibe esas «palmaditas en la espalda». De esta manera, el trabajador se siente importante para la empresa, ya que su esfuerzo ha sido valorado y reconocido.

En definitiva, la existencia de motivación en los empleados consigue que éstos se involucren en la actividad de la empresa, tengan un sentimiento de pertenencia hacia la misma, y que el día a día en el trabajo no se vea como una obligación para poder sobrevivir, sino que sea un motivo más para que las personas se encuentren realizadas y contentas con su desarrollo, no sólo personal, sino también profesional.

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VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes.

De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Ésta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años.

El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica. Para más información: www.vp20.com

La gestión de las personas como estrategia empresarial

La gestión y el desarrollo de las personas que componen las clínicas dentales se configura como uno de los factores de éxito de las mismas. Por todos es sabido el elevado valor del que gozan otros recursos como pueden ser los materiales o los económicos, pero eso no debe nunca ensombrecer el trabajo del factor que realmente hace más posible el éxito de la clínica: las personas.

Una correcta gestión del personal de la clínica implica varios factores que van más allá de contar con empleados cualificados y unos salarios atractivos. El equipo humano que compone cualquier empresa es la piedra angular sobre la que construir el resto de la compañía, y más aún, si cabe, en el caso de las clínicas dentales. Si bien es cierto que contar con un CAD-CAM o con la mejor marca de implantes es una ventaja a tener muy en cuenta, son las personas que allí trabajan las que atienden directamente a los pacientes, les exploran y diagnostican, explican planes de tratamiento y, por supuesto, les solucionan sus problemas de salud bucodental. Por ello, utilizando los parámetros que establece el «Modelo EFQM» en su «criterio 3», podríamos decir que, a nuestro entender, una correcta gestión del equipo que compone la clínica debería pasar por los siguientes puntos:

Gestión, planificación y mejora de los recursos humanos

Las organizaciones establecen una serie de estrategias y políticas con el objetivo de cumplir una visión y misión determinadas. Para ello, es imprescindible que todos sus recursos y factores vayan orientados en la misma línea y, como no puede ser de otra manera, los recursos humanos también, es decir, las personas que desempeñan sus tareas en el día a día deben trabajar conjuntamente en aras al cumplimiento de esos objetivos.

Al igual que en otros sectores las políticas, estructuras y esquemas llevan más de diez años creadas y documentadas, en el ámbito odontológico, aunque se conocen y en algunos casos se desarrollan, no lo están, lo cual lleva a interpretaciones que pueden no ser correctas. El propietario debe definir claramente estas cuestiones y el controller o coordinador no sólo debe desarrollar el trabajo documental, sino también supervisar que se realiza correctamente.
Los planes de Recursos Humanos a implantar, desarrollar o mejorar se deben fundamentar en información recopilada a través de múltiples medios, y entre ellos, no se debe olvidar nunca la participación de las personas que trabajan en la clínica. En un primer momento las políticas de recursos humanos pueden parecer, desde el punto de vista de los empleados, como algo nuevo y, en ocasiones, generan cierta aversión. Sin embargo, si estas políticas son explicadas y expuestas con el suficiente detalle y se permite la participación de estas personas, pronto se ven como algo positivo y una clara muestra de que la dirección de la empresa cuenta con ellas.

Actualmente en las clínicas dentales ya se tienen reuniones periódicas para tratar temas relacionados con las políticas de la empresa, pero, en muchas ocasiones, se desarrollan desde el punto de vista de «ordeno y mando», sin involucrar o hacer partícipe al personal.

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la empresa

A nadie le sorprende una afirmación categórica de que una persona debe contar con los conocimientos, competencias y capacidades necesarias para desarrollar correctamente las tareas propias de su puesto de trabajo. Para ello aparece, en primer lugar, la selección de personal, en la que, a través de diferentes técnicas y procesos profesionales, se procura encontrar a la persona idónea para un determinado puesto de trabajo. Pero también se puede dar el caso de que la persona que ya forma parte del equipo no cuente con alguna de esas competencias que se consideran de especial relevancia o que la aparición de nuevas tecnologías, aparatos o formas de entender el correcto funcionamiento de la clínica hagan necesario adaptar a esa persona a las nuevas circunstancias, momento en el que será necesario desarrollar una tarea de detección de necesidades formativas.

Generalmente, el que contrata en las clínicas dentales es el propietario. En muchas ocasiones y con motivo de la falta de formación técnica, éste no se rige por una política correcta de selección y contratación, sino por su feeling con la persona que tiene delante. Así pues, los aspectos que se valoran suelen ser las sensaciones que despierta el candidato en el «seleccionador», obviando factores de vital importancia que funcionan como indicadores bastante fiables de lo que será el desarrollo de las tareas en un futuro.

Por otro lado, para poder conocer la evolución y mejora de las capacidades y aptitudes de los empleados será imprescindible fijar una serie de metas. Como es evidente, toda organización busca alcanzar sus objetivos, ya sean cuantitativos, cualitativos o ambos. Sin embargo, muchas veces únicamente son conocidos por la dirección. Es necesario que cada puesto de trabajo tenga unos objetivos propios, independientemente de que, además, existan otros colectivos. Así pues, deben fijarse junto con las personas que han de alcanzarlos, para posteriormente ser evaluado el desempeño de las funciones.

Por último, y como resultado a las evaluaciones del desempeño, se podrán gestionar los planes de carrera de las personas que trabajan en el equipo, de manera que se estará fomentando el desarrollo profesional del personal, lo que, a su vez, radicará en una mayor motivación en sus puestos de trabajo.

Que la dirección es la única que conoce los objetivos, tanto individuales como colectivos, es algo a mejorar dentro del sector dental. Todo el personal debe estar en una constante evolución, tanto personal como profesional y, lo que es más importante, cualquier acción que afecte a los empleados y, por tanto, a la organización debe ser medida.

Compromiso y asunción de obligaciones de las personas dentro de la organización

Resulta muy interesante que ante eventuales problemas o situaciones que requieran una mejora se cuente con la participación de todas las personas que componen la clínica y no sólo del gerente o del responsable en cuestión, aunque la decisión final sea siempre del propietario. Esto no sólo permitirá que sean más personas las que puedan abordar una determinada situación, sino que se estará demostrando que la empresa también se sustenta en estas personas, es decir, que todos forman parte de un mismo equipo y que sus sugerencias, ideas o propuestas serán gratamente escuchadas y valoradas.

272_GestionNo se debe olvidar la imagen que proyecta el director, el gerente o el responsable en el resto del equipo. Que se fomente la participación activa de las personas que trabajan en la organización, es decir, que todo el equipo vaya en el mismo barco, no quiere decir que todos sean grumetes. Así pues, será necesario que ese responsable sea un buen líder y actúe como tal. El compromiso de los líderes ha de ser visible, debiendo dar ejemplo constante de su actitud, y serán éstos quienes potencien la participación, innovación y creatividad de los empleados, fomentando políticas de trabajo y asunción de responsabilidades.

Progreso del diálogo entre la empresa y las personas

Implantar y desarrollar una correcta comunicación interna (ascendente, descendente, horizontal y transversal) favorece, en gran medida, el éxito en la clínica dental. Para ello, no sólo se debe fomentar la comunicación en sí misma, sino que también se antoja necesario crear los canales y los métodos adecuados para que ésta pueda fluir.
No se trata de tener reuniones donde sólo habla el jefe y sólo se queja el empleado, sino de analizar correctamente y en todas direcciones las cuestiones que ayuden a resolver problemas.

La comunicación debe ir más allá de un simple intercambio de opiniones o pareceres, debe mostrar, siempre que sea posible, la buena aceptación de este intercambio. Esto no quiere decir que todo aquello que sea iniciativa de los trabajadores deba adoptarse, pero se debe evitar que las conversaciones que se mantienen con ellos sean infructuosas, ya que si continuamente los trabajadores ven que cada una de sus interlocuciones con el resto de la empresa, y en especial con la dirección, son ignoradas sin motivo aparente el resultado será contraproducente.
No hay que confundir la queja con la sugerencia, al igual que no hay que imponer y sí recomendar.

Identificación, recompensa y reconocimiento a las acciones buenas de los trabajadores

Esta idea implica llevar a cabo aquellas actividades tendentes a satisfacer y favorecer a los empleados de la clínica, lo que, a su vez, radicará en una mayor motivación de los mismos.

Por un lado, se debe tener en cuenta que lo que casi siempre mueve a la persona a buscar un trabajo es la retribución que obtiene como contrapartida. Tradicionalmente las organizaciones se basaban en la idea de que una persona venía a trabajar un número determinado de horas a la semana y, a final de mes, se le entregaba una cantidad fija de dinero. Poco a poco, la tendencia ha ido cambiando y cada vez son más las organizaciones que consideran que la retribución no debe ser igual, independientemente del trabajo que realicen, incluyendo así la partida de la retribución variable. La misma debe tener varias vertientes, objetivos individuales y comunes. Esto genera motivación, ganas por desempeñar sus tareas de un modo excelente, lo que conducirá, además, a que los objetivos que persigue la empresa se conviertan en objetivos propios de las personas que trabajan en ella. Para esto lógicamente hay que medir estos resultados, y medirlos de la manera más específica y objetiva posible, para lo cual se deberán haber fijado unas metas previamente, siendo éstas el resultado de la evaluación del desempeño.

Un error muy común descubierto en las clínicas dentales es pagar el esfuerzo y no pagar el resultado. Hay que premiar en base a los objetivos fijados y medidos. Por esto mismo, tal y como se comentaba al principio, todo debe estar muy bien documentado para evitar interpretaciones erróneas.

Por otro lado, cada vez se comprende mejor que el reconocimiento y la recompensa no pasan únicamente por pagar más, sino que también se contemplan otras opciones que pueden generar incluso mayor motivación y satisfacción en los trabajadores que la propia retribución monetaria. Tal es el caso de la puesta a disposición de los empleados de seguros sanitarios a precios más económicos, cheques guardería, promociones, flexibilidad de horarios en la medida de lo posible, fomento de actividades lúdico-deportivas, etc.

Conclución

En definitiva, podemos concluir que una correcta gestión de las personas facilitará, en gran medida, la mejora en la gestión de la clínica. No es sencillo que todos los recursos de una organización vayan orientados en la misma línea, pero resulta imprescindible conseguirlo. Y conscientes de ello, cada vez son más los responsables de clínica que desean prepararse para ser buenos líderes y estar capacitados para implantar en sus compañías políticas y estrategias de recursos humanos que les ayuden a conseguir el éxito de sus empresas a través de las personas, dotando a éstas de todo el valor e importancia que requieren.

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VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes.

De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Ésta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años. El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica.

Para más información: www.vp20.com

¿Cómo será el futuro de las clínicas dentales a través de la gestión?

I Estudio sobre Excelencia en Gestión de Clínicas Dentales

VP20Lab, empresa perteneciente al Grupo VP20, ha desarrollado el primer «Estudio de Tendencias sobre el futuro de las clínicas dentales a través de la Gestión». Con la realización de este estudio se pretendía conocer la opinión de un panel de expertos del mundo odontológico acerca de cómo creían que sería el futuro de las clínicas dentales a través de la gestión.

Para desarrollar este estudio se realizaron tres sesiones de trabajo o Workshop, en las cuales participaron 24 profesionales de la Odontología y la gestión de clínicas, todos ellos clientes de VP20 Consultores.

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Gráfico 2

VP20Lab propuso que, a través de tres sesiones, desarrolladas entre el año 2014 y principios del año 2015, fueran los profesionales de la Odontología los que opinaran y llegaran a una serie de conclusiones que sirvan de prospección de lo que serán las clínicas dentales del futuro. En estas tres sesiones se abordaron tres ramas fundamentales que llevarán a la excelencia: la Gestión, el Marketing y las Personas. Además, a través de los métodos Think Tank y Delphi, los expertos pudieron poner en común sus impresiones al respecto, así como llegar a conclusiones consensuadas, algunas de las cuales se detallarán a continuación a modo de resumen.

La gestión de la clínica

La totalidad de los expertos consultados afirmó que la implantación de un modelo moderno de gestión tenía una alta importancia, ya que en muchas ocasiones ni tan siquiera existía un modelo por el que gestionar la clínica dental, o si lo había, estaba completamente obsoleto. De tal manera que adoptar un modelo de gestión permitirá mejorar el trabajo y la calidad en la gestión clínica, tal y como manifestaron muchos de los expertos en la pregunta reflejada en el Gráfico 1.

Además, la implantación de un modelo de gestión moderno y eficaz no solo mejora determinadas áreas de la clínica, sino que también supone una ventaja competitiva frente a sus rivales, amén de aportar mayor seguridad a la hora de afrontar retos futuros, ya que el modelo implantado permite conocer fallos o desviaciones en el momento de tomar decisiones. De hecho, tal y como se puede observar en el Gráfico 2, el 100% del panel de expertos considera que la gestión empresarial les ha otorgado las herramientas necesarias para afrontar el futuro con más garantías. El desarrollo de un modelo de gestión adecuado permitirá conocer la situación de los factores propios de la clínica y los de aquellos que la rodean, arrojando una información muy valiosa que posibilitará adoptar medidas y tomar decisiones con mayor criterio y seguridad.

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Gráfico 3

Por otro lado, no se debe olvidar que toda acción de mejora requiere de una serie de esfuerzos, e instaurar un modelo de excelencia tampoco resulta tarea fácil. Requiere de una serie de sacrificios que, si bien redundarán en un claro beneficio de la clínica, en muchas ocasiones se ven obstaculizados o dificultados por las incidencias diarias y por las propias idiosincrasias de cada clínica.

Y precisamente estos esfuerzos deben ser realizados, en primer lugar, por el propietario o responsable de la clínica. Así pues, a la hora de establecer el nivel de compromiso en el área de gestión, los participantes concluyeron que la máxima responsabilidad en esta área debe recaer sobre los propietarios: no se entiende un negocio en el que éstos delegan las grandes decisiones a un tercero. En caso de propietarios con más de una clínica puede aparecer la necesidad de delegar ciertas funciones a un coordinador/controller, pero en ningún caso la externalización total de la gestión. En este sentido, la gran mayoría de los expertos consultados afirmó dirigir personalmente la clínica, tal y como aparece en el Gráfico 3, existiendo, a su vez, un alto porcentaje que declaró compartir la gestión y la toma de decisiones de la organización con otra u otras personas.

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Gráfico 4

La excelencia a través del Marketing

El Marketing se erige como uno de los pilares fundamentales en los que las clínicas dentales han de sustentarse para alcanzar la excelencia. Cada vez son más las técnicas de marketing empleadas por los empresarios del sector odontológico para conseguir un desarrollo aún mayor de sus negocios, pues son conscientes de la necesidad de destinar parte del presupuesto en campañas de marketing. De este modo, el 87% de los expertos consultados afirmaron que invertirían en campañas de marketing de alta precisión, como figura en el Gráfico 4.

Parte de esas técnicas van dirigidas, como es lógico, a los pacientes actuales y potenciales de la clínica dental. La consecución de primeras visitas, la satisfacción de los pacientes y la fidelización de los mismos ha sido, es y será siempre determinante para el negocio. Así pues, una amplia mayoría de los expertos consultados reconoce que las actividades de sus clínicas dependen de manera directa de una gran cantidad de pacientes definidos, por lo que, siendo conscientes de la importancia de tener un registro de los mismos con sus características y particularidades, la totalidad de los participantes cuentan en sus respectivas clínicas con un registro de todos estos pacientes.

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Gráfico 5

Y todo esto persigue una meta fundamental: las ventas. Lógicamente todos los esfuerzos encaminados a captar pacientes, fidelizarlos y conseguir que se sientan cómodos, van orientados a desarrollar negocio. Y así, como se puede apreciar en el Gráfico 5, más de la mitad de los expertos colaboradores en este estudio ha experimentado un incremento de las ventas en los últimos dos años. Para poder conocer estas situaciones hay algo que resulta de vital importancia, que en muchas ocasiones pasa desapercibido, como es la necesidad de documentar todos los datos obtenidos, de manera que se puedan analizar las diferentes situaciones que atraviesa la clínica contando con información objetiva y fiable.

Por otro lado, la imagen de marca se configura como algo de especial relevancia, de tal manera que un 94% del panel de expertos considera que sus clínicas cuentan con esta imagen que las diferencia del resto de clínicas de la zona. Además, esta marca no sólo consiste en contar con un logotipo o un rótulo fácilmente reconocible, sino que además esta imagen debe cuidarse, y exteriorizarse a los pacientes. Esto se hace, en gran medida, a través del equipo que forma parte de la clínica, por lo que se deberá contar con los mejores para que el funcionamiento de la organización también sea lo mejor posible. Precisamente esta afirmación queda refrendada por el 94% de los expertos consultados, según los cuales el personal de sus equipos ejerce un papel muy importante a la hora de transmitir la imagen de la clínica.

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Gráfico 6

Y si se habla de técnicas de marketing, resulta de obligado cumplimiento hacerlo de la aportación que están realizando las nuevas tecnologías a éste. Las nuevas tecnologías van adentrándose poco a poco en todos los sectores, y el mundo odontológico y del marketing no son una excepción. Internet ofrece un amplio abanico de posibilidades para potenciar y desarrollar los negocios de clínicas dentales. Como afirmaban los expertos, las redes sociales o los correos electrónicos han abierto un nuevo mundo orientado a la comunicación con los pacientes, lo que permite que estos interactúen de manera directa o indirecta con la clínica.

Además la publicidad de las clínicas a través de las páginas webs se ha convertido casi en una acción obligatoria de todos estos negocios, haciendo así mucho más accesible para los pacientes el conocimiento de la existencia de estas clínicas, así como de los servicios ofertados por las mismas. Y así lo han hecho ver muchos de los participantes en este estudio, los cuales prevén a medio plazo instaurarse en el medio, como se observa en el Gráfico 6.

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Gráfico 7

Personas, el epicentro de la clínica

Todos los recursos de una organización son realmente importantes: materiales, económicos, y como no, humanos.

La totalidad de los expertos consultados declaró que las personas que conforman el equipo de sus clínicas son el activo más importante de las mismas. De hecho, el Gráfico 7 representa la opinión del panel de expertos, los cuales no dudan en señalar la gran importancia que representan las personas en cuanto al valor que aportan en los servicios que prestan las clínicas. Por ello, para contar con la colaboración del personal de la clínica, y que los esfuerzos de todos vayan encaminados en la misma dirección que los esfuerzos de la clínica como ente y como colectivo, resulta necesario la implantación y desarrollo de políticas sobre personas, las cuales, y según lo manifestado por los expertos, no están lo suficientemente desarrolladas aún.

Como es lógico, para prestar los mejores servicios, se debe contar con el mejor personal posible. Para ello, se debe procurar contratar a las personas que aporten un perfil lo más similar al puesto que deban ocupar. Así, el 80% de los expertos participantes en este estudio afirmó buscar siempre la máxima adecuación persona-puesto a la hora de contratar personal. Sin embargo, esto no siempre es posible, y se dan situaciones en las que un determinado trabajador o trabajadora carece de alguna de las competencias o capacidades requeridas en el puesto de trabajo que desempeña.

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Gráfico 8

En este momento es donde aparece una política que cada vez va adoptando mayor importancia: la formación del personal.

Detectar las necesidades formativas de las personas que componen el equipo y darles solución se erige como una medida fundamental para conseguir esa máxima adecuación entre persona y puesto, consiguiendo así un mejor desempeño en las funciones del mismo. Así pues, como se puede apreciar en el Gráfico 8, el 80% de los expertos consultados declara analizar las necesidades formativas de su personal, lo que les permitirá cubrir esas carencias que puedan ser descubiertas.

Una vez puestas a disposición de los empleados todas las herramientas de las que se dispone para que el desempeño de sus funciones sea el mejor posible, es el momento de establecer una serie de objetivos, los cuales pueden ser individuales o colectivos, o una mezcla de ambos. Con la fijación de estos objetivos o metas se pretende hacer conocedor al trabajador de lo que se espera de él, estableciendo no solo qué debe conseguir, sino también cómo debe conseguirlo. De hecho, entre los expertos consultados, una amplísima mayoría afirma fijar objetivos medibles y específicos individuales para sus empleados, pero sólo un 36% lo hace de un modo regular y sistematizado, existiendo un 57% que lo hace de manera informal, y un 7% que ni tan siquiera los fija, como se desprende del Gráfico 9. Así pues, una vez fijados los objetivos, será posible evaluar el desempeño del personal del equipo, estableciendo de la misma manera una serie de recompensas, ya sean económicas o de otra índole, por haber alcanzado esas metas propuestas. De este modo se introducen políticas de retribución variable, la cual es considerada por un 79% de los expertos consultados como la mejor manera de compensar a sus empleados por el buen trabajo realizado, consiguiendo, al mismo tiempo, que los objetivos de los trabajadores vayan orientados en la misma dirección que los objetivos de la organización, logrando un alineamiento que radica en beneficio de ambas partes.

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Gráfico 9

Extracto del estudio

En conclusión, el camino hacia la excelencia viene marcado por tres aspectos: un modelo de gestión moderno y eficaz que permita a los propietarios y responsables de las clínicas dentales dirigir la organización alcanzando un plus en la calidad de los procesos que mejorará los servicios prestados; una implantación y desarrollo de acciones de marketing que permitan conocer y llegar a más pacientes, posicionarse en una situación de ventaja frente a la competencia e instaurar la clínica como la referencia en el área de influencia; y el establecimiento y mejora de las políticas sobre las personas que trabajan en la organización, de manera que los objetivos de clínica y equipo estén alineados, ofreciendo un servicio excepcional a los pacientes, lo que permitirá que en última instancia todos los actores participantes en la vida de la clínica salgan beneficiados.

 

VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes. De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Ésta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años. El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica. Para más información: www.vp20.com

 

Primer estudio sobre excelencia en gestión de clínicas dentales

El pasado día 21 de febrero se celebró en Madrid el primer Foro de Excelencia en Gestión Dental, donde se reunieron más de un centenar del profesionales de la Odontología para conocer, debatir y opinar sobre el futuro de las clínicas dentales a través de la gestión. Además de la celebración de magistrales ponencias y mesas redondas, se expuso el primer «Estudio de Tendencias sobre el futuro de las clínicas dentales a través de la Gestión», desarrollado por VP20Lab, empresa perteneciente al Grupo VP20.

Para poder llevar a cabo este estudio y obtener los resultados presentados y que a continuación resumiremos, se desarrollaron durante el año 2014 y principios de este 2015 tres Workshop en los que se contó con 24 profesionales de la Odontología y la gestión de clínicas, todos ellos clientes de VP20 Consultores, los cuales expusieron sus impresiones, experiencias y previsiones de lo que sería una gestión excelente de la clínica dental en el futuro. Dichos Workshop se celebraron en distintos emplazamientos y, a través de los métodos Think Tank y Delphi, se llegó a una serie de conclusiones que a continuación detallaremos. En cada una de las sesiones se trataron distintos temas sobre los factores que determinarán esa excelencia en la gestión moderna de las clínicas dentales: la Gestión, el Marketing y las Personas, tal y como aparece en la Figura 1.

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Gráfico 1

La gestión de la clínica

La principal conclusión obtenida de la sesión de Gestión fue la necesidad de implantar un modelo de gestión eficaz. La gran mayoría de los participantes afirmó que el esquema tradicional había quedado ya obsoleto, y otorgaban mucha importancia a la implantación de un nuevo modelo de gestión empresarial, lo cual, al ser clientes de VP20, ya han desarrollado. Así queda reflejado en el Gráfico 1, donde el 100% de los expertos afirmó tal extremo.

De unos años a esta parte las clínicas dentales se han modernizado estéticamente, mostrando una imagen mucho más atractiva y llamativa, dejando atrás aquellos gabinetes y salas de espera anticuados.

Sin embargo, esa remodelación de las clínicas dentales no ha llegado de manera mayoritaria aun a la gestión de las mismas, y no se debe olvidar que, como negocio que son, necesitan de un modelo de gestión adecuado para atraer pacientes, optimizar recursos, mejorar la calidad del trabajo y, en definitiva, obtener mayores beneficios; el futuro y la supervivencia de las clínicas dentales está íntimamente ligado a la implantación de un modelo de gestión moderno, actualizado y eficaz. De hecho, tal y como se observa en el Gráfico 2, la totalidad de los expertos consultados cree que la implantación de un modelo de gestión empresarial supone una ventaja competitiva frente a sus rivales en el mercado.

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Gráfico 2

Este modelo debe contar inexorablemente con el control de tres áreas fundamentales: económica, atención al paciente y recursos humanos; las cuales, según los participantes, han mejorado como consecuencia de la referida implantación, como demuestra el Gráfico 3. Lo positivo de disponer de un modelo de gestión parece claro: supone una ventaja competitiva frente a la competencia, del control establecido se permite conocer y diagnosticar los errores o desviaciones a tiempo para poder actuar y corregirlos, lo que, a su vez, permite afrontar el futuro con mayor certeza, seguridad y criterio. Para ello deben potenciarse determinadas medidas de gestión como la implantación de protocolos, la adaptación máxima a las necesidades del paciente, la ampliación de los servicios ofrecidos, la obtención de certificados de calidad o el establecimiento de modelos y directrices para que todo el personal del equipo esté correctamente formado y preparado. Por otro lado, hay tres vertientes que se configuran como modelos a seguir dentro de la gestión de la clínica dental, y que están estrechamente relacionados con el Marketing y las Personas. Se trata concretamente de Customer Relationship Management, Geomarketing y Responsabilidad Social Corporativa. Estos tres apartados fueron catalogados por los expertos colaboradores como aspectos de gran importancia en el futuro, aunque a día de hoy poco desarrollados. Con el Customer Relationship Management se consigue la participación de los pacientes en el devenir de la clínica, conociendo sus necesidades, empatizando con ellos, fomentando una comunicación positiva entre equipo clínico y paciente, etc.

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Gráfico 3

El geomarketing, que se tratará más adelante, permitirá analizar la situación de la clínica en una variable espacial. Por último, pero no por ello menos importante, aparece la Responsabilidad Social Corporativa, a través de la cual se podrá contribuir a la mejora económica, social y ambiental a través de la clínica, y, a su vez, conseguir una buena valoración y reconocimiento por parte de la sociedad hacia el negocio, lo que puede resultar especialmente rentable y convertirse en una nueva ventaja competitiva.

La excelencia a través del Marketing

No cabe duda de que la satisfacción de los pacientes ha sido, es y será siempre determinante para el negocio. Por este motivo, añadir valor para ellos será uno de los pilares donde se deba basar la estrategia de marketing en las clínicas dentales en los próximos años. No solo consistirá en dar una buena atención y dedicación cuando visiten la clínica, sino que la prevención de enfermedades bucodentales así como la educación a los pacientes en la higiene y cuidados de la boca como servicios de valor añadido serán herramientas que el marketing de la clínica debe potenciar.

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Gráfico 4

Un alto porcentaje de profesionales cree que asegurar un futuro sostenible de las clínicas pasa sin más remedio por una continua captación de primeras visitas y fidelización del paciente. Para ello es necesario conocer su tipología, y así poder darles el mejor precio, servicio y calidad. Resultará interesante implicar a los pacientes en procesos que aporten valor añadido a través de técnicas como focus group, encuestas, etc. Incluso conocer cuáles son las expectativas de los mismos puede aportar ese valor añadido que se busca. Es decir, deberá perseguirse que el paciente sienta la clínica como suya formando parte de una familia.

Y si los pacientes son un punto fundamental a cuidar y sobre el que marcar el desarrollo de las clínicas dentales, no se debe olvidar tampoco analizar regularmente a la competencia para ver aquello en lo que son buenos, así como trabajar siempre a través de la norma interna de calidad. Todo ello son puntos que aportarán indudables beneficios.

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Grafico 5

Sin embargo, como se puede apreciar en los Gráficos 4 y 5, aún no existe una conciencia del todo extendida en cuanto a la adopción de medidas para analizar las características de los pacientes y de la competencia, por lo que sigue siendo una asignatura pendiente de mejora. Por otro lado, y al igual que la gestión de la que se hablaba antes, el marketing también evoluciona, y lo hace a pasos agigantados. Así, de la sesión celebrada resultan conclusiones consensuadas que sitúan nuevas técnicas de marketing como referentes en el sector dental. Es el caso del Business Intelligence, del geomarketing –tratado en el apartado anterior– o del Marketing móvil y online. Con éstas se pretende y consigue estar presentes en las redes sociales, contactar con los pacientes a través de revistas, conocer la tipología de éstos, así como de la competencia existente en el área de influencia correspondiente, gestionar programas de cursos, visitas a colegios, etc. Así pues, se observa en el Gráfico 6 cómo el 94% de los expertos colaboradores consideraron que el geomarketing puede instaurarse en el futuro como modelo a la hora de captar nuevos pacientes. De esta manera, y una vez analizada la gran relevancia del marketing para las clínicas dentales, debe dejar de entenderse el presupuesto destinado a acciones de marketing como un gasto, y empezar a valorarlo como una inversión.

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Gráfico 6

Los resultados son la base de cualquier organización y una herramienta fundamental para cumplir los objetivos que se desean alcanzar es monitorizar mensual y anualmente los mismos. Invertir el 7% en marketing es algo fundamental para llegar a los resultados deseados. Fidelización, penetración de mercado y reconocimiento de la marca son objetivos prioritarios a conseguir con él.

Personas, el epicentro de la clínica

De unos años a esta parte los propietarios y directores de clínicas dentales han ido advirtiendo la importancia que merecen las personas de su equipo. Si en su momento se debatió sobre lo relevante que resulta la satisfacción de los pacientes y de la clara orientación que debe tenerse hacia ellos, no menos importante es la atención que debe prestarse al equipo. Tal y como demuestran los Gráficos 7 y 8, una opinión muy extendida entre los expertos consultados fue la especial importancia de la implantación y mejora de las políticas sobre Personas dentro de la organización, así como de implicar al personal en la adopción o desarrollo de las mismas y en el día a día de la empresa, ya que genera una conciencia de equipo, consiguiendo al mismo tiempo esa motivación extra entre los empleados por considerarse parte de ella. Si bien es cierto resultó patente en las sesiones que actualmente no está del todo implantada esta idea, ya que no más del 66% de los participantes afirmó haber implantado o desarrollado últimamente algún plan sobre Personas.

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Gráfico 7

Una de las medidas fundamentales para conseguir, además de otros logros, la unidad y consenso entre empresa y trabajadores, y que cada vez se encuentra más desarrollada, es la comunicación interna. Y buena muestra de ello es que el 100% del panel de expertos otorgó el máximo valor a la existencia de una buena comunicación entre las personas del equipo. Esta comunicación debe potenciarse a través de tantos canales como sea posible generar, siendo el más común las reuniones de personal, por ser más fácil de controlar y de aportar una relación más directa y eficaz. Actualmente, este tipo de reuniones no se sistematizan ni se preparan como debería, en muchas ocasiones por falta de tiempo, por dificultad de hacer coincidir a todo el personal o por creer que como las inquietudes del empresario son distintas a las de los empleados estas reuniones no serían fructíferas. Es por ello que, junto a la fuerte especialización que va surgiendo en todas las disciplinas propias de la empresa, cada vez son más los propietarios que consideran necesario delegar estas tareas en los profesionales de los Recursos Humanos, ya que aquellos en muchas ocasiones no cuentan con la suficiente formación o tiempo para abordar determinados asuntos.

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Gráfico 8

Por otra parte, resulta imprescindible, al igual que en el resto de sectores, contar con las personas mejor capacitadas para el puesto de trabajo que desarrollan. Al no resultar esto siempre posible, los expertos consideran que la formación de sus empleados es un punto clave en el desarrollo de la clínica, así como de las personas que allí trabajan. En esta misma dirección, cada vez es más habitual que sean los propios directores los que reciben formación en determinadas disciplinas, especialmente en liderazgo, ya que consideran muy importante, y no tarea sencilla, ser un buen líder que potencia el excelente desarrollo en todas las direcciones de la clínica. Es ese buen líder el que, cada vez más consciente de la evolución de las disciplinas de los Recursos Humanos, va cambiando la tendencia tradicional de la gestión de la clínica en este apartado, y orientándola hacia otras nuevas. Así, comienza a ser muy frecuente que los trabajadores tengan una serie de objetivos a alcanzar, los cuales han de ser medibles, alcanzables, retadores, determinados en el tiempo y específicos. De la misma manera, y consecuencia lógica de fijar una serie de objetivos, aparece la necesidad de evaluar ese desempeño, a fin de determinar hasta qué punto se han alcanzado esos objetivos propuestos y de qué manera, actividad que comienza a estar sumamente extendida. Y si se habla de personal, ha de hablarse también de retribución, es decir, qué gasto tiene que hacerse para contar con este equipo.

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Gráfico 9

Lógicamente, una parte de ese reconocimiento por el trabajo bien hecho tiene que ser de manera económica. Sin embargo, la idea tradicional de que la única retribución que hay es la fija se ha ido abandonando, y la mayoría de los expertos que han colaborado en este estudio afirma tener una partida de retribución variable para sus trabajadores en función del logro de los objetivos antes mencionados. Consiguen así una mayor motivación, una mayor implicación y que los objetivos perseguidos por la empresa sean también objetivos perseguidos por el personal que allí trabaja, logrando un alineamiento entre empresa y empleados. Pero, aun así, hay otras maneras de recompensar el buen trabajo realizado, y que no pasa exclusivamente por la retribución económica. Es el caso de los beneficios sociales o medidas tales como días libres o flexibilidad de horarios, acciones que ya están empezando a implantarse en las clínicas dentales, y que son consideradas por un alto porcentaje de los expertos consultados como una buena opción retributiva, tal y como refleja el Gráfico 9.

Extracto del estudio

En definitiva, podemos concluir que la orientación que va tomando la excelencia en la gestión dental pasa obligatoriamente por tres aspectos: un modelo de gestión moderno y eficaz, una implantación y desarrollo de acciones de marketing que permitan llegar a más pacientes, superar a los competidores e instaurar la clínica como la referencia en el área de influencia, y el establecimiento y mejora de las políticas sobre las personas que componen los equipos de manera que entre todos se desarrolle la clínica dental excepcional del futuro.

 

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