El líder-coach
Es cierto que en una clínica dental el grado de autonomía puede verse limitado, especialmente si lo comparamos con otros sectores o empresas de mayor tamaño medio. No obstante, si se pretende contar con un equipo preparado para cualquier situación y que sea proactivo y resolutivo, resulta imprescindible dotarle de autonomía y un nivel de madurez suficiente para tomar el control de las situaciones. Es así como surge la figura del líder-coach. Hay multitud de definiciones de coaching. Por no entrar en grandes cuestiones, diremos que el coaching es un método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas. Por tanto, al desgranar la definición, y aplicarla al ámbito del liderazgo, nos encontramos con que el líder-coach busca proporcionar apoyo para ayudar a que alguien del equipo progrese, potenciando sus propias habilidades y capacidades mediante la aplicación de una serie de técnicas y herramientas. Así pues, ayudando a los miembros de su equipo a evolucionar y desarrollarse profesional, e incluso personalmente, consigue que éstos gocen de mayor autonomía, proactividad y, en definitiva, mayor madurez profesional. El coaching, por definición, no busca dar soluciones ni consejos sobre cómo actuar ante determinadas situaciones (en ese caso estaríamos hablando de mentoring), sino que, a través de una técnica basada en preguntas abiertas, procura que el propio coachee (persona que recibe el coaching) encuentre la mejor manera de actuar basándose en creencias, ideas y sensaciones propias, aunque siempre «guiado» mediante la conversación por el coach.
Además, gestionar y dirigir personas implica que, tarde o temprano, surgirán conflictos. De hecho, es muy frecuente que entre el personal de la clínica surjan conflictos. Entre miembros del equipo auxiliar, entre la recepcionista y el doctor, entre doctores, etc. Para muchas personas resulta muy complejo saber cómo actuar ante este tipo de situaciones, y más cuando cada una de las partes involucradas ofrece versiones completamente antagónicas.
«Triángulo dramático de Karpman»
Stephen Karpman, psicólogo estadounidense, desarrolló en 1968 lo que se conoce como el «Triángulo dramático de Karpman», según el cual, las partes involucradas en un conflicto adoptan uno de los roles del triángulo: el perseguidor, persona que se comporta de forma intransigente y culpabiliza al resto; el salvador, que ayuda sin que se lo pidan y se sacrifica por los demás; y la víctima, que se queja constantemente y espera que los demás resuelvan sus problemas. La mayor parte de los conflictos que surgen en la vida profesional, y también en la personal es porque de manera consciente, o inconsciente, las partes han asumido uno de estos roles. Ninguna de las actitudes es recomendable, ni tan siquiera la de salvador, porque finalmente la persona acaba cansada y frustrada. La peculiaridad del triángulo de Karpman es que las personas van cambiando de roles, es decir, una persona puede pasar de ser perseguidor a víctima. Por ello, y ante la dificultad que tienen las personas de reconocer el error e intentar poner de su parte para solventar el conflicto lo antes posible, se erige en fundamental la figura del líder que esté capacitada para mediar y resolver dichas situaciones. De ahí, la importancia que tiene conocer en profundidad a los miembros del equipo, con la dificultad implícita que conlleva saber manejar las emociones.
Para poder conocer a los demás, lo primero es conocerse a uno mismo. Un líder que no practica el autoconocimiento, y por tanto, no sabe qué le ocurre ni cómo mejorar la situación que le atañe a él directamente, difícilmente será capaz de poder interpretar las emociones de los demás y marcar el camino a seguir. No hay que olvidar que las emociones revelan necesidades, lo que ofrece información sobre qué requiere cada uno. En función de la emoción mostrada, el líder podrá encontrar cuál ha sido el desencadenante, qué necesita el sujeto en cuestión y qué hacer para solucionar la situación.
Si los individuos tienen emociones propias e individuales, un grupo de éstos, conformado como un equipo, tiene, por ende, también sus propias emociones. Saber gestionar las emociones de forma conjunta es tarea del líder, el cual canalizará todos aquellos sentimientos y los orientará de la mejor manera a alcanzar los objetivos de la compañía.
Por último, no se deben olvidar las habilidades relacionales, es decir, la capacidad que tienen las personas para influir en los demás, ya sea en una negociación con un proveedor, con su equipo, con su jefe o con un cliente. Para ello, debe hacer gala de una fantástica comunicación que le permita llegar con facilidad a la otra parte, pudiendo así desplegar sus dotes de convicción y persuasión (no manipulación). Finalmente, y aunque existen múltiples estrategias, cooperativas y competitivas, que adoptar en una negociación, siempre resulta más interesante practicar el ganar-ganar. En una reunión, cualquiera que sea el asunto que se trate, ambas partes experimentarán mayor satisfacción cuando las dos consigan satisfechos sus objetivos, o al menos parte de ellos. Esto, a su vez, generará una buena relación de cara a futuras negociaciones, en las que de forma predeterminada los negociantes sentarán las bases de la concordia y el entendimiento. La estrategia basada en ganar-ganar no consiste en ceder ante pretensiones que en otra situación serían inadmisibles, sino que se trata de conocer los intereses propios y de la otra parte, saber si existe compatibilidad entre esos intereses, buscar la mayor cantidad de soluciones posibles, identificar las posibles concesiones de cada parte y proponer la mejor alternativa.
Por todo ello, el líder que desee dirigir y gestionar con éxito el equipo de una clínica dental debe potenciar la adopción de una conducta asertiva, conocer con exactitud las funciones y protocolos idóneos para cualquier trabajo que desempeñen sus colaboradores, fomentar la autonomía y desarrollo de las habilidades y capacidades de éstos para impulsar su madurez profesional, y saber gestionar sus propias emociones y las de su equipo, facilitando y proponiendo relaciones entre todos que sean fructíferas y beneficiosas para cada uno de ellos y la organización.
