Los «sesgos cognitivos» y la toma de decisiones

En la pequeña y la mediana empresa suele ser habitual tomar decisiones informales basándose en las propias sensaciones y emociones. Sin embargo, antes de ejecutar una decisión, es necesario disponer de una visión clara y objetiva, recogiendo toda la información relevante disponible.

Entonces, ¿por qué tantos emprendedores y directivos actúan por impulso?

La rama de la psicología cognitiva es capaz de desvelar cuestiones de este tipo. De hecho, esta disciplina define el «sesgo» cognitivo, o lo que es lo mismo, la tendencia a tomar decisiones basadas en información limitada o experiencias pasadas, que no necesariamente son relevantes en la situación actual. Bajo la influencia del prejuicio, los problemas no quedan explorados en su totalidad y las evidencias que contradicen la opinión inicial quedan ignoradas.

Tales límites cognitivos son idénticos los que pone de manifiesto, por ejemplo, la teoría de la racionalidad limitada de Herbert Simon, que básicamente explica cómo la capacidad decisional del sujeto está condicionada tanto por sus propios límites (capacidad de la memoria y de la elaboración de los datos, junto a un tiempo finito de atención y disposición), como por la complejidad del ambiente y de la información disponible. Sucede entonces que el decisor se conforma con resultados «satisfactorios», en lugar de orientarse al mejor resultado posible: una situación muy frecuente en la pequeña y mediana empresa. Reducir este prejuicio cognitivo para maximizar los resultados significa tomar decisiones imparciales basadas en un análisis en profundidad de los datos disponibles.

Un ejemplo de sesgo cognitivo sería también la superioridad engañosa: varias investigaciones han demostrado científicamente que los individuos con pocas competencias son proclives a sobreestimar las propias capacidades y resultados con respecto a aquellos que les rodean.

Otros ejemplos de sesgo son:
– confirmación: tendencia a favorecer información que confirma las propias opiniones;
– inercia: incapacidad de adaptarse a cambios anclándose a viejos principios, a pesar de que los datos pongan de manifiesto algo distinto;
– optimismo: tomar decisiones basándose en la convicción de que el futuro será mejor que el pasado.

Futuro sin mirar al pasado

Dar demasiado peso a las experiencias pasadas puede dañar casi cualquier aventura empresarial: «mirar hacia el pasado» conduce muy probablemente a la pérdida «de aquello que se tiene por delante». Por otro lado, la actividad del coaching pone de manifiesto la frecuencia de ese error tan habitual que supone querer afrontar el futuro con métodos e instrumentos del pasado. Cuanto mayor sea la disponibilidad de información y datos, más objetivas y eficaces serán las decisiones.

La calidad de los datos disponibles para las empresas, así como la información que se puede obtener de la investigación de mercados, es por tanto un aspecto crucial para tal fin. No obstante, la información debe tener un coste coherente con la dimensión del negocio, por lo que es importante formar parte de un panel de empresas que, de mutuo acuerdo, pongan en común –de manera totalmente confidencial– sus datos de ventas. El resultado permite obtener informes sobre las tendencias del mercado, un conocimiento indispensable para no tomar decisiones de manera impulsiva, informal y «desde el estómago».

Solo organizando la propia información y uniformándola con relación a la de los competidores, los datos pueden transformarse en valor.