El mundo empresarial es un mundo de incertidumbres. En la situación actual, de fuertes incertidumbres, para mantener nuestra clínica tenemos que tomar constantes decisiones, algunas de las cuales podrían, incluso, poner en peligro el negocio. Al tomar estas decisiones, ¿sabemos por qué las tomamos? ¿Es la intuición sólo la que nos anima? ¿O es realmente un análisis suficiente de la situación el que las sustenta?
Este artículo pretende explicar, siguiendo el hilo argumental de los anteriores, el interés que tiene disponer de datos para fundamentar las decisiones desde la perspectiva empresarial de nuestra clínica. De datos válidos, relevantes, fácilmente interpretables y que nos permitan, de verdad, reducir el riesgo que asumimos ante cualquier encrucijada.
¿Cómo manejar los datos?
Existen multitud de prismas a través de los cuales medir las distintas actividades de la clínica. A su vez, cada uno de ellos puede proporcionar multitud de variables de control. Sin embargo, la toma de decisiones no puede «nadar» sobre un mar de datos; más bien al contrario, la dirección de cualquier negocio debe disponer sólo de la información relevante, clave y esencial, que le permita conocer la situación en cada momento y actuar en consecuencia. Para dar respuesta a esta necesidad, es práctica ya consolidada en el mundo de la gestión empresarial el empleo de indicadores.
Los indicadores son valores numéricos relacionados con actividades que se realizan normalmente en la actividad diaria. Estos deben cumplir 5 normas básicas resumidas en el acrónimo SMART, que proviene de las palabras en inglés Specific, Measurable, Appropriate, Realistic y Time-bounded. Es decir, deben ser específicos (que controlen áreas o procesos concretos de nuestra actividad), medibles (que permitan obtener un valor numérico y comparar así, con los objetivos establecidos y valores obtenidos en otros momentos del tiempo), apropiados (que ofrezcan información directamente relacionada con las decisiones a tomar en cada momento), realistas (deben expresar un valor cuyo resultado sea centrado en resultados y pertinente) y limitados en el tiempo (deben calcularse u obtenerse con la frecuencia adecuada y en el tiempo que se necesita).
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| Los gestores deben tomar decisiones constantemente, algunas de las cuales pueden poner en peligro el negocio. |
Estas definiciones nos ofrecen algunos aspectos clave a la hora de establecer nuestro conjunto de indicadores: por un lado, es inútil e inoperante tener una pléyade de indicadores midiendo multitud de aspectos de la empresa, porque se perderá el foco de los asuntos realmente importantes. Se debe disponer de unos pocos, pero muy representativos y muy claros a la hora de establecer un «cuadro» sobre la situación. En segundo lugar, el sistema de indicadores no debe ser estático, sino más bien todo lo contrario: debe adaptarse constantemente a la propia dinámica de la clínica, de sus objetivos y estrategias. En tercer lugar, el registro y cálculo de indicadores exige recursos que deben ser confrontados con el valor aportado por el propio indicador, para concluir si merece o no la pena su incorporación al sistema. Finalmente, es esencial el seguimiento de los indicadores en ciertos periodos de tiempo que deben definirse acorde con el grado de criticidad de los mismos. Esto es, deben permitirnos anticipar tendencias perniciosas de nuestro negocio, por lo que deben estar sujetos a plazos de control que permitan esa anticipación y que dependerán de la velocidad de los cambios.
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| Todas las actividades de la clínica son susceptibles de ser controladas o proyectadas a través de indicadores. |
¿Qué debemos medir?
La definición de los indicadores que, en cada momento, deben constituir nuestro sistema deben estar asociados, básicamente, a dos cuestiones: qué necesitamos controlar y cuál es la estrategia de la empresa.
La primera cuestión se debe a que hay determinados aspectos que deben ser controlados para asegurar unos resultados. Es claro que, por ejemplo, la temperatura de un esterilizador puede ser clave para asegurar la adecuada esterilización. Pues existen indicadores que deben encontrarse entre ciertos márgenes para asegurar el funcionamiento del negocio.
La segunda cuestión nos fija los objetivos de la clínica como empresa, que sólo pueden ser concretados a través de unos niveles de referencia de ciertos indicadores. Como ejemplo obvio puede ser la rentabilidad del negocio: podemos fijar una rentabilidad de un x % como objetivo para este año. Deberemos tener un indicador de rentabilidad que permita saber si hemos alcanzado el objetivo. Como los objetivos de la clínica cambiarán con el desarrollo, crecimiento, reorientación, etc. de la clínica deberán cambiar, asimismo, los indicadores que plasmen esas etapas.
Algunos ejemplos
Todas las actividades de la clínica son susceptibles de ser controladas o proyectadas a través de indicadores.
Podemos, por ejemplo, establecer indicadores en el ámbito económico financiero de nuestra clínica. Los más habituales son la rentabilidad general de la clínica, la rentabilidad por especialidades, el porcentaje de morosidad, el de desviación con respecto al presupuesto establecido, etc.
Se pueden establecer indicadores que valoren nuestros «tiempos de producción», es decir, indicadores asociados a la actividad productiva (clínica). Por ejemplo, se pueden centrar en las listas de espera de la clínica, de manera general o por especialidades, como ayuda en la toma de decisiones para la contratación de los diferentes especialistas; por tiempos de espera, desde que un paciente llega hasta que es atendido, como medio de valorar la sobre carga en las agendas o los tiempos estimados de las visitas.
Los indicadores también nos dan información sobre nuestra clientela: incremento de pacientes totales de la clínica o por especialidades, frecuencia de visitas de los pacientes, pacientes que se dan de baja, altas nuevas, etc. Junto con la valoración del número de incidencias y su tipología, estos últimos completan la visión global sobre el grado de satisfacción de los pacientes con la clínica.
De igual modo, podemos valorar el grado de satisfacción con los proveedores estableciendo, igualmente, número de incidencias con ellos: retraso en pedidos, errores en las compras, etc.
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| Un sistema de indicadores eficiente combina metodologías de trabajo bien definidas y tecnología. |
¿Cómo medir?
La reducción de los recursos necesarios asociados a la toma de datos es clave para optimizar el sistema. El establecimiento de unos procedimientos de actuación, junto con el uso de la tecnología, ayuda a que esta información se recoja en la medida que se produce, con lo que el registro se produce de forma automática. Por ejemplo, en los procedimientos de actuación se puede establecer que cuando un paciente llega, no sólo se pase la tarjeta médica, si la tiene, sino que además se registre la hora de llegada y la hora en la que ha sido atendido. Si para la recogida de esta información, nos ayudamos de la tecnología con el uso de tarjetas personalizadas por paciente para nuestra clínica donde se incluyan otro tipo de datos personales, el registro es automático y la misma tecnología procesará los datos puntuales ofreciéndonos, por ejemplo, tiempos medios por cita.
Conclusiones
La toma de decisiones de una clínica, como de cualquier negocio, requiere de datos que minimicen el riesgo asumido.
Los indicadores nos ayudan a la toma de decisiones puesto que nos muestran la situación y nos permiten saber si llegamos a los resultados que se pretenden.
Los indicadores deben seguir la dinámica de la clínica y deben aportar el valor suficiente para compensar los recursos necesarios para su obtención. La ayuda de unas metodologías de trabajo bien definidas y de la tecnología facilitará un sistema de indicadores realmente eficiente.
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