En períodos de recesión o de ajuste económico como el actual, la toma de decisiones y la adopción de estrategias necesitan apoyarse en una visión clara de la situación y de los objetivos de la clínica.
Las acciones de marketing pueden ser esenciales para salvar la cuenta de resultados en un año malo, o bien para abrir un nicho de mercado que nadie había visto y que nos va a permitir afrontar con solidez la recuperación.
¿Cómo afecta la crisis a la actividad de nuestra clínica? Para saberlo, primero hay que valorar cuál es la capacidad de ésta para recuperarse, para hacer frente a la crisis, si podemos con los recursos disponibles o si, por el contrario, será necesario proveerse de recursos adicionales, vía financiación, acuerdos, colaboraciones, fusiones… ¿necesitamos más tecnología, u otra tecnología? ¿deberíamos reconsiderar cuál es nuestro target de pacientes?… ¿qué ocurre con el valor percibido en el servicio ofrecido? Las preguntas son muchas, las respuestas, imprescindibles.
El análisis de una crisis debe hacerse en tres etapas. La primera es el análisis de la situación, del medio, del exterior. ¿Qué está ocurriendo? ¿Dónde estamos? ¿Cuándo vamos a salir de la crisis? ¿En qué momento se dará el cambio de tendencia? La segunda etapa apunta hacia el interior de la clínica, y busca analizar las decisiones, los cambios, los recursos y los ritmos necesarios. El trazado de una estrategia. La última etapa es la de seguimiento y comprobación de que se cumplen los objetivos establecidos en dicha estrategia, y la de asegurarnos que los conocimientos extraídos de la gestión de la crisis se aplicarán en adelante.
Los factores externos
La temporalización es el primer elemento externo que deberemos abordar. Saber si realmente estamos en una recesión, cuánto va a durar, cuánto tardaremos en recuperarnos, cuándo la situación recesiva va a comenzar a afectar a nuestra actividad, todo ello con el fin de hallar cuál es el momento de actuar, de invertir en unas cosas y de reducir costes en otras, de utilizar nuevas herramientas. La temporalización va a determinar el ritmo de los cambios, que es tan importante como los cambios en sí.
Las acciones dirigidas a captar pacientes suelen relacionarse con acciones de marketing directo, que ofrecen un mayor retorno por inversión y que refuerzan, en muchos sentidos, acciones pasadas, al darles una continuidad. En las acciones directas, además, se trabaja con universos de personas más pequeños, el coste global es menor (aunque pueda ser mayor por paciente) y la respuesta suele ser inmediata.
Esto nos transporta al otro elemento en el análisis, que es ver lo que hace la competencia de nuestra clínica en términos de marketing, incluyendo producto, precio, target, comunicación corporativa…
Con todo, cuando analice Vd. su caso en particular, tenga en cuenta que su clínica y la de la competencia puede que se hallen en fases distintas de desarrollo y que sus posibilidades o necesidades en ese sentido no sean equivalentes o comparables. No todo lo que hace la competencia tiene por qué ser 100% válido para usted, pero sí que es útil para ver cómo han respondido ellos a situaciones similares a la suya.
La gran ventaja del marketing con respecto, por ejemplo, a la inversión en tecnología, es que es más fácil reparar los errores o desandar el camino, siempre que el desatino o el desfase no sean graves.
Es un momento idóneo, pues, para revisar su estrategia de marketing y ver en qué medida aprovecha su negocio igual de bien o mejor que la competencia este nuevo escenario, las nuevas herramientas y los nuevos criterios para medir la eficacia del marketing.
Por lo tanto, de lo que se trata al final es de analizar qué es lo que hace la competencia, luego de tratar el papel de la clínica y la importancia de tener un sentido del ritmo sobre la crisis, es decir, de temporalizar adecuadamente la fase en la que nuestra clínica se encuentra dentro de la evolución más general del período de ajustes, cambios, o recesión.
Pero hay unos factores que, siendo todavía externos a los procesos que conforman un modelo de negocio, sí que le afectan de un modo muy particular y requieren de un tratamiento específico en cada caso. Hablamos de los cambios en los hábitos de nuestros pacientes, y de cómo dichos cambios hacen que la demanda fluctúe y se mueva a través de distintos nichos de mercado.
Si la crisis tiene un efecto en las clínicas y las obliga, por ejemplo, con respecto a las acciones de marketing, a cambiar, a reconsiderar posturas y a incrementar la eficacia con la que utilizan los recursos disponibles, otro tanto ocurre entre los pacientes. Ellos deben también adaptarse a una crisis que altera sus expectativas, cambia su concepto de la seguridad y les lleva a estudiar más detalladamente en qué manos ponen su salud.
El valor de un tratamiento, en estos casos, se comporta como un fluido y cambia de uno a otro. Si para un mismo perfil de paciente en un momento dado realizarse un tratamiento, por ejemplo, de estética dental, suponía un valor, en otro momento puede que el valor resida en la ventaja a nivel de precios, en la cercanía del trato o en encontrar una clínica que les resuelva un problema lo más rápidamente posible.
En tiempos de cambios, además, los pacientes suelen valorar el que la clínica se adapte y sepa responder a sus necesidades inmediatas, pero sin alterar, antes al contrario, consolidándolo, el compromiso adquirido con él, la confianza y la seguridad de que los problemas que pudieran presentarse van a tener una solución o, al menos, una voluntad de solución, por parte de ésta.
Esto hace que localizar el valor del servicio ofrecido al paciente se convierta en algo complejo. Puesto que una parte de él requiere que la clínica, en medio de cambios e incertidumbres, sea capaz de mantener un compromiso, en muchos casos, adquirido en una época de menores exigencias del lado de la demanda, mientras que, por otra, el valor debe tener también una representación actualizada en la percepción del paciente, so pena de que la clínica pierda interés o ventaja comparativa frente a otras.
De hecho, este es uno de los riesgos importantes en el mercado odontológico, el que las clínicas terminen por ser percibidas por los pacientes como equivalentes o iguales y que la decisión de dónde realizarse un tratamiento finalmente, dependa de cuestiones circunstanciales, lejanas al control de los responsables de la gestión de la clínica.
Estamos, además, ante una situación en la que la clínica debe considerar, dentro de la temporalización de la que hablábamos anteriormente, cuál es su capacidad de responder a estos cambios en el comportamiento, en las preferencias y en la percepción de valor de los pacientes potenciales. Esta pregunta es importante, puesto que la respuesta puede ser claramente aquella de que los recursos y la capacidad de adaptarse al cambio que exige el perfil actual de estos no es viable dentro de un plazo de tiempo determinado, o supone unos costes muy elevados en función de la rentabilidad que podríamos llegar a obtener de tal segmento de pacientes.
Para muchas clínicas, este cambio en el comportamiento de los pacientes marca la pauta para plantearse un reposicionamiento en el mercado odontológico, yendo en busca de pacientes con los cuales se pueda establecer un compromiso estable y, a la vez, una mayor rentabilidad para ambas partes. Tomar este camino dependerá de que la clínica haya hecho un análisis en profundidad de cuáles son sus capacidades y de cuáles de los distintos segmentos de pacientes están evolucionando en una dirección que cuadre con las aptitudes de la clínica y su modelo de gestión para producir respuestas adecuadas sin dejar a un lado el objetivo de la rentabilidad y de la creación de valor.
En otros casos, los pequeños cambios acumulativos en el comportamiento, la percepción y las necesidades de los pacientes obligan a replantear las herramientas y estrategias de marketing con las que intentamos definir y resaltar el valor que la clínica representa para ellos.
Muchas clínicas caen en el error de percepción que supone creer que los pacientes, en un momento recesivo, se mueven básicamente en función de los precios. En realidad, se mueven en función del valor y buscan, más que lo más barato, aquella clínica que, por un precio adecuado, sea la que mejor servicio y atención les ofrezca.
En este punto, la clínica debe analizar qué segmentos de entre su target general de pacientes pueden ser más o menos sensibles al binomio precio/valor y, en función de ello, poner más ahínco en adaptar la política de precios o bien en adaptar el valor, pero sin perder de vista que lo que realmente interesa es dirigirse siempre hacia el segmento de pacientes que sea más adecuado para los modelos de gestión y desarrollo de la clínica.
Hágalo Vd. mismo o haga lo que mejor sabe hacer
El siguiente elemento crítico es el de los recursos humanos. Es bastante probable que las limitaciones presupuestarias nos animen a plantearnos la posibilidad de hacer las cosas «en casa». Hay que establecer, entonces, si las habilidades, experiencia y conocimientos de nuestros recursos humanos nos permiten abordar parte de nuestras estrategias de comunicación y marketing sin contar con el apoyo de servicios externos tales como creativos, agencias interactivas, agencias de medios, etc. Además del nivel de preparación y de la capacidad de trabajo y desarrollo de los recursos humanos, también cabe evaluar cuál es el nivel de compromiso de la clínica con sus esfuerzos y hasta qué punto la elaboración de las acciones de marketing «en casa» puede realizarse sin comprometer capacidad de trabajo y creatividad necesarias para otros aspectos de gestión igualmente cruciales. Si no se cuenta con los recursos humanos adecuados, además, cabe plantearse sobre la capacidad de la clínica para contratar nuevo personal dedicado a labores de marketing y para asumir los cambios y las propuestas que nos planteen.
Conviene recordar que, en tiempos de crisis, la mejor solución es concentrar esfuerzos en lugar de dispersarlos y dedicar las energías a aquello que sabemos hacer mejor y de modo más rentable, del mismo modo que, en un momento dado, puede quedar bien claro que hay que dedicarse a los pacientes que más retorno nos van a dar (mejorando, por ejemplo, nuestro servicio de implantología) y a aquellos con los que la comunicación es, de natural, más fluida, ya que no sobran los recursos financieros para destinarlos a una serie de procesos de ensayo-error en la captación de nuevos pacientes, que podría prolongarse más allá de lo sustentable en una situación como la actual.
La importancia de tener sentido del ritmo
Otro elemento tiene que ver con la capacidad de responder a los picos de la demanda. Una campaña bien planificada y exitosa puede resultar, en muchos casos, una tragedia para una clínica si no valoró previamente cuál es su capacidad de responder a picos de demanda. De hecho, la capacidad de expansión de la producción en un momento dado puede ser también un factor modulador de las acciones de marketing odontológico, de su intensidad y de su alcance. Nada hay más contraproducente que no poder responder a las expectativas de los pacientes. Y esta falta de capacidad, nuevamente, está relacionada con la disponibilidad de recursos humanos, pero también con la propia dimensión física de la clínica y su filosofía de trabajo.
Por eso, es determinante ajustar el alcance de la campaña y la respuesta que se quiere producir a unos objetivos de crecimiento, de ventas o de producción realistas, que se puedan alcanzar gradualmente, reinvirtiendo los recursos generados por el incremento de pacientes como resultado de las acciones promocionales emprendidas. Es lo que podría llamarse «tener sentido del ritmo».
Tenga en cuenta, además, que el ritmo hay que mantenerlo durante la recesión y la crisis, pero también hay que prever los saltos en la recuperación. En general, cuanto más específico es el segmento de pacientes y la propuesta que la clínica les hace, tales saltos o cambios de ritmo suelen ser más predecibles y modulables con las acciones de marketing.
Finalmente, sabiendo la fuerza de trabajo y la propia capacidad productiva de su clínica, antes de trazar su estrategia para responder a los retos de la situación que se dibuja con los elementos externos considerados en este artículo, hay que hacer un cierre del análisis poniendo en relación entre sí a todos estos elementos, externos e internos, con el fin de trazar el mapa de sus fuerzas y debilidades en términos de marketing.
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