A diez años de la fundación de Clínicas W, el Dr. Primitivo Roig sigue fiel a los principios que le llevaron a reformular el sector dental desde una visión que va más allá del sillón dental. Dentista, formador y emprendedor, ve en la prevención el pasado y el futuro de la profesión y cree que el reto mayúsculo será medir el éxito por los tratamientos que se evitan, no solo por los que se realizan. Desde hace años es reconocido por proponer ideas que lo cambian todo y se adelantan a los escarnios futuros: la relación con el paciente, el modelo de negocio y el propio propósito de la profesión.
—Su perfil combina clínica, formación internacional y gestión. ¿Qué le hizo entender que la Odontología española necesitaba algo más que buenos dentistas?
—Ser buen clínico es el punto de partida, pero no es suficiente para construir algo duradero. Durante años viví la paradoja de ver profesionales extraordinarios desde el punto de vista técnico que, sin embargo, dirigían sus clínicas desde la intuición. El sector tenía una enorme deuda con la gestión y, cuando fundé dentalDoctors, prácticamente nadie en España hablaba de gestión y dirección estratégica aplicada a la clínica dental. Hoy el panorama ha cambiado, pero queda mucho por hacer porque la Odontología española sigue necesitando directores, no solo buenos clínicos.
—¿Por qué cree que durante tanto tiempo la gestión quedó en segundo plano dentro de la profesión?
—Porque la formación universitaria te convierte en un experto en boca, pero no en un experto en empresa. Y eso no es una crítica al sistema académico, pero sí es una realidad estructural de casi todas las profesiones sanitarias. El odontólogo sale de la facultad sabiendo hacer tratamientos excelentes, pero nadie le ha enseñado a leer una cuenta de resultados, a gestionar un equipo o a construir una propuesta de valor. Durante años, esa laguna se llenó con improvisación, y eso no es sostenible en el tiempo o tiene un coste muy alto. Por eso hoy nos encontramos con profesionales quemados, clínicas sin rumbo o pacientes mal atendidos desde el punto de vista de la experiencia, aunque el tratamiento técnico sea impecable.
—En su análisis de clínicas a lo largo de estos años, ¿qué patrones repiten aquellas que no logran consolidarse?
—Hay varios, pero hay uno que se repite con una regularidad que ya no me sorprende: la confusión entre facturar y dirigir. Muchos propietarios de clínicas siguen siendo el principal productor de su propio negocio. Están en el sillón 12 horas al día y, cuando salen, no les queda energía para pensar en la clínica como empresa. No existe un organigrama funcional, no hay reuniones estratégicas, no hay indicadores claros que marquen la evolución de la clínica. En ese punto, el negocio depende completamente de una persona y, cuando esa persona falla, enferma o simplemente quiere tomarse unos días de vacaciones, todo se para. Bajo mi humilde punto de vista eso no es dirigir, es subsistir.
—¿Y qué elementos definen, a su juicio, un modelo de clínica bien estructurado hoy?
—Existen muchos que tienen que ver con el equipo, con la organización o el propio servicio que prestamos, pero hay uno fundamental: tener una dirección que dedica tiempo establecido a pensar en el negocio, además de trabajar en él. Por supuesto, también debe tener conocimiento e indicadores de productividad, de la tasa de aceptación o del margen por área. Sin números, lo dejas todo en manos de la fe, y me parece admirable, pero no es una estrategia empresarial.
—Usted es el creador de la Odontología Slow. ¿Cómo nació ese concepto y en qué consiste?
—La idea se había gestado mucho antes y era el modelo que proponíamos a nuestros alumnos cuando les hablábamos de hacer una Odontología ‘a fuego lento’, pero fue precisamente uno de nuestros colegas y alumnos quien le puso nombre en 2010. Durante una sesión me dijo: “Tivo, todo esto que nos enseñas es la aplicación del movimiento slow a la Odontología”. Y tenía razón. El movimiento slow surgió como reacción a la cultura de la prisa, primero en otros ámbitos, y nosotros lo trasladamos a la consulta dental. Slow no significa lento, significa hecho con calma y con atención. Significa que el paciente no es un número en una agenda apretada, sino una persona con nombre, con historia clínica propia y con expectativas que hay que conocer y gestionar. Lo más significativo, y lo que más trabajo nos llevó, fue que la Odontología Slow dejara de ser un sentimiento para transformarse en una filosofía con un método real que beneficia a pacientes y profesionales del sector.
—¿Cómo se integran principios como la escucha activa o la personalización en la práctica clínica sin sacrificar la eficiencia?
—Esa es la pregunta que más me hacen y, también, la que mejor resume el malentendido más común sobre este modelo. La gente asume que tomarse tiempo para escuchar es lo contrario de ser eficiente, y es exactamente al revés. Cuando escuchas bien en la primera visita, evitas malentendidos en el plan de tratamiento. Cuando personalizas la experiencia, reduces las cancelaciones y los abandonos. Cuando el paciente se siente comprendido, acepta mejor los tratamientos, cumple mejor los protocolos y vuelve. La Odontología Slow no es más cara ni más lenta: es más precisa y más cercana. No tengo la menor duda de que la precisión bien entendida es el modelo más eficiente que existe.
—¿En qué medida este enfoque responde también a una necesidad real del paciente actual?
—El paciente de hoy está muchísimo más informado y es más exigente, pero también se encuentra más solo en sus decisiones de salud. Tiene acceso a infinita información, pero poca capacidad de filtrarla. Lo que realmente busca cuando entra en una clínica no es solo un tratamiento correcto, sino un profesional en quien confiar. Eso es exactamente lo que propone la Odontología Slow: construir una relación y ofrecer un dentista para toda la vida. Nuestra mayor fuente de nuevos pacientes siempre ha sido la recomendación, porque no hay mejor marketing que hacer las cosas bien y a la primera. Y hay que tener en cuenta que hoy la inteligencia artificial pone al servicio del paciente una cantidad ingente de información al instante. Cuando vienen a vernos, buscan y valoran precisamente lo que la IA no puede ofrecerles: atención humana, aquí y ahora, e inteligencia emocional.
—Usted ha hablado de la prevención como la gran asignatura pendiente del sector. ¿En qué punto estamos realmente?
—Llevamos décadas curando lo que podríamos haber evitado. Hemos construido una Odontología extraordinaria desde el punto de vista técnico y científico, y sin embargo seguimos llenando las agendas de pacientes que llegan demasiado tarde, con problemas que una revisión a tiempo habría resuelto con una simple profilaxis. Por eso digo que el éxito de un dentista debería medirse también por los tratamientos que evita, no por los que hace. Sé que suena provocador, pero es la única métrica que pone al paciente de verdad en el centro. El cambio tiene que venir de los dos lados: del profesional, que debe hacer de la prevención el eje de su modelo; y del paciente, que tiene que entender que ir al dentista cuando no le duele nada es precisamente cuando más sentido tiene. Esa es la revolución pendiente del sector.
—Este junio Clínicas W cumple diez años. ¿Qué supuso en su momento la decisión de ir más allá de su propia clínica?
—Fue algo natural, como creo que se escalan las grandes ideas. No fue una decisión estratégica en el sentido clásico del término. Fue que otras personas de mi entorno vieron lo que hacíamos, lo reconocieron como una solución a sus propios problemas y pidieron ayuda. Cuando eso ocurre, tienes dos opciones: cerrar la puerta o abrir el modelo. Nosotros optamos por lo segundo. Construimos un sistema de escalabilidad en el que trasladamos nuestro saber hacer, nuestros protocolos y nuestras herramientas para que otros dentistas, en otras partes de España, pudieran beneficiar a un mayor número de pacientes con este modelo.
Una clínica con nombre y apellidos: eso era y es la propuesta de Clínicas W. No una franquicia en el sentido frío de la palabra, sino una red de profesionales que comparten una filosofía y un método, pero que mantienen su identidad. La reforzamos, le damos brillo y potenciamos todo eso, así como el vínculo con sus pacientes, con una marca común.
—¿Qué retos ha supuesto trasladar este modelo humanizado a una estructura organizativa amplia?
—El mayor reto de escalar una filosofía es que no se transfiere por decreto. Tienes que crear las condiciones para que ocurra de forma natural, y eso exige formación continua, sistemas de acompañamiento, herramientas compartidas y un lenguaje común. Hemos invertido mucho en construir ese ecosistema. Y hemos aprendido que el modelo solo funciona cuando la persona que dirige la clínica lo vive desde dentro, como una forma de entender su profesión, no como una imposición externa.
—50 clínicas después, ¿a qué dentista le habla Clínicas W y qué obtiene al unirse?
—El perfil es claro: el dentista propietario que quiere tomar el control de su clínica, trabajar con más calma y diferenciarse por excelencia y no por precio. Alguien que quiere disfrutar de su profesión sin que la parte empresarial le consuma. También encajan muy bien quienes están arrancando una clínica nueva o afrontan una transición generacional y quieren hacerlo con una base sólida desde el principio.
A todos ellos les aportamos un método con protocolos definidos para que cada paso esté claro, desde incluso antes de la primera visita hasta el seguimiento del paciente. Con herramientas de gestión que permiten tener los números bajo control y tomar decisiones con criterio. Y el respaldo de un equipo especializado y una marca con recorrido, lo que se traduce directamente en clínicas más rentables y sostenibles. Prometemos profesionalización y estructura para cambiar las cosas.
Nuestro modelo exige una apuesta real por la excelencia y la relación con el paciente, y eso puede que no encaje con todos los perfiles. Quien sienta que este modelo puede ser el suyo, tiene una gran oportunidad.
Porque pueden seguir siendo una clínica independiente y fortalecerse, y con el mismo esfuerzo conseguir más y mejor. Pero para eso hace falta integrarles en un método y estructura mayor.
—¿Y cómo funciona esa incorporación?
—Llevamos la Odontología Slow a cualquier territorio de España. El dentista mantiene el cien por cien de la propiedad de su clínica, de sus ingresos y de sus decisiones. Cualquier propietario de una clínica dental que no tenga una Clínica W en su zona tiene la oportunidad de convertirse en embajador de la Odontología Slow.
—¿Qué significa para usted que Clínicas W cumpla diez años este junio?
—Significa que diez años después seguimos rodeados de grandes profesionales y personas que apuestan por hacerlo mejor, y que las ideas que valen, aguantan. Cuando empezamos, el término Odontología Slow sonaba demasiado conceptual para un sector acostumbrado a hablar de sillones, materiales y poco más.
Diez años después, 50 clínicas y centenares de profesionales han demostrado que este modelo es viable, responde a lo que los pacientes realmente necesitan y a lo que los profesionales realmente merecen. Todo lo demás viene solo.
Hacia dónde camina el sector y el rol de la tecnología
“El sector está madurando, aunque de forma desigual. Conviven dos modelos con lógicas muy distintas: la expansión de grandes grupos corporativos basados en precio y volumen, y un número creciente de profesionales que apuestan por la calidad, la identidad y la relación con el paciente. El modelo de valor, si está bien construido, es mucho más resiliente. Y lo que observo con esperanza es que cada vez más profesionales jóvenes quieren construir algo con significado, no solo una clínica que facture”, asevera el Dr. Primitivo Roig.
Respecto a la tecnología, asegura, “es un facilitador extraordinario, pero nunca sustituye al criterio. En Clínicas W la aplicamos con responsabilidad para liberar a los equipos de tareas repetitivas, con el fin de que puedan dedicarse a lo que ningún algoritmo puede hacer: conectar con las personas. Las clínicas que desaparecerán son las que viven en tierra de nadie, ni suficientemente grandes para competir en volumen ni suficientemente distintas para justificar un servicio premium. Las que se consolidarán son las que han construido una cultura que el paciente percibe desde la primera llamada. Eso que parece intangible es, en realidad, el activo más difícil de copiar y el más duradero”.
