El mundo dental ha cambiado mucho desde los barberos sacamuelas hasta las múltiples especialidades actuales; desde que solo se acudía como último remedio a hacerlo de forma preventiva, de ser una cuestión de salud a de imagen. Y también ha evolucionado mucho de un oficio unipersonal a un negocio transnacional en algunos casos. La evolución de oficio a empresa puede haber sido fruto de un crecimiento natural no planificado.
En todas las profesiones es habitual encontrar sagas familiares, desde los músicos Strauss, los pintores Madrazo, a los oftalmólogos Barraquer. El mundo dental no es ajeno a esta realidad, hay hijos, nietos, sobrinos que “heredan” consulta dental. Y entre las dudas que pueden asaltar están ¿qué particularidades tiene una empresa familiar sanitaria frente a otro tipo de organizaciones?, ¿qué trámites administrativos hay que dejar bien atados antes de “jubilarse”?, ¿cómo preparar el relevo a nivel interno (equipo humano de la clínica)?, ¿cómo comunicarlo a proveedores y pacientes? Puede haber un vínculo muy personal entre cliente y profesional.
La respuesta a estas y otras preguntas es “depende”. Desde Hipócrates se sabe que antes de recetar hay que diagnosticar. Al igual que la caída de un diente puede deberse a un problema alimentario, bacteriano o físico y en cada caso la actuación será diferente; hay que tener en cuenta el caso concreto. No es lo mismo una clínica con dos empleados que cuatro o seis con sesenta.
No es lo mismo un negocio a título personal que una sociedad limitada, con uno o varios accionistas. La situación también puede diferir en función de si los continuadores a “heredar” son uno o varios. De si todo el patrimonio es el de la clínica o no.
Aunque todos tendemos a pensar que nuestro caso es único hay una serie de reflexiones genéricas. Lo primero es diferenciar si estamos ante un caso de oficio, negocio o empresa; siendo todos ellos igualmente respetables. En el oficio la base es la habilidad personal para desempeñarlo; puede haber aprendices y oficiales, pero el maestro es uno. En el negocio ya tenemos una estructura y organización en la que los resultados son fruto de un trabajo en equipo. En la empresa probablemente el predecesor ya toca pocas bocas.
Tipos de relevo
Hay tres relevos, y no tienen por qué coincidir totalmente en las mismas personas ni producirse en el mismo momento. El relevo en la propiedad de los activos, acciones, inmuebles. El relevo en la dirección del negocio. El relevo en el liderazgo familiar si la propiedad va a ser compartida. En el relevo intervienen el predecesor, la clínica, la familia y los continuadores.
Hay predecesores que mueren con las botas puestas, los hay que lo dejan en plenitud de la vida y orientan su vida hacia otros caminos. La respuesta a las preguntas de ¿qué haré? y ¿de qué viviré? Si me jubilo pueden tener gran peso en su enfoque. Los que están al pie del cañón hasta el último aliento pueden generar continuadores con síndrome de príncipe Carlos de Inglaterra.
El relevo en los responsables de la empresa genera cambios en ella porque los estilos de liderazgo y trabajo pueden ser diferentes. Hay que preparar las estructuras y sistemas de trabajo con antelación, tal vez en la generación precedente había al frente un matrimonio coordinado y en la continuadora hermanos que compitieron en la infancia por la atención.
La familia también puede verse afectada por el proceso de relevo. De recibir información por un único canal puede pasarse a recibirla de forma múltiple al incorporarse a la clínica nuevos integrantes de la familia. Puede haber preferencias, tal vez inconscientes, sobre el futuro de los hijos e hijas. ¿Habrá más patrimonio a repartir o todo está en el negocio?
Los continuadores ¿serán uno o varios? En el segundo caso conviene establecer con antelación cómo se tomarán las decisiones, cuál será la política de reparto de beneficios, cómo se determinarán las retribuciones profesionales, cuáles serán las normas de incorporación de familiares, o qué ocurrirá si surgen relaciones sentimentales con una persona de la organización, por ejemplo. Y conviene que la normativa se determine por los que han de continuar juntos. Para ello es necesario crear un diálogo sincero y empático, lo que es más fácil de decir que de hacer; recordemos que Caín mató a Abel sin tener negocio en común.
Los continuadores ¿tienen voluntad adecuada y capacidad suficiente? Puede ser un buen, ortodontista, por ejemplo, y un mal gestor de negocio; o atraerle realmente lo segundo y no lo primero. No hay peor herencia que aquella a la que el continuador no está preparado para recibir.
El relevo no es un momento, eso sería sucesión; sino un proceso en el que predecesores y continuadores planifican, a veces “por silencio administrativo”, con antelación su cohabitación y el traspaso. Conviene ponerle hitos y calendario, para evitar que a los segundos se les pase el arroz. Y es cada familia en concreto la que debe definirlo, porque cada familia es única. Los profesionales externos podemos aportar metodología y experiencia, pero es la parte de la familia interesada la que debe decidir, porque los consejeros estamos de paso y la familia permanece.
Previsión y asesoramiento
Sé que no he contestado a las cuestiones iniciales. La respuesta a ellas en algunos casos es técnico-administrativa o fiscal, en otros es de negocio y debe determinarse dentro del plan estratégico que éste tenga; y si no lo tiene explicitado ya es hora de empezar a poner blanco sobre negro ¿qué somos?, ¿qué queremos ser? y ¿cómo lo lograremos?
Para finalizar recordar que, al igual que antes de iniciar una intervención bucodental de importancia preparamos el sillón, los instrumentos, planificamos y repasamos con el equipo los pasos que vamos a seguir; lo mismo debemos hacer al pensar en el relevo: planificarlo con tiempo, previendo los imprevistos (¡Murphy existe!), con intervención de los continuadores, y con asesoramiento experto en las áreas que sea oportuno. La planificación no garantiza la felicidad, pero aumenta su probabilidad.
Firma: Con más de 35 años como empresario, Jordi Tarragona es abogado y consejero de familias empresarias. Autor de varios libros sobre gestión de la empresa familia, como Ángeles y Demonios de la Familia Empresaria o Los Aristegui: una familia, una empresa (Profit Editorial), es columnista habitual de los diarios Expansión, La Vanguardia y el digital VIA Empresa.
Jordi tarragona
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