Clínicas dentales medianas-grandes (>3 gabinetes)

Dentro de esta categoría, encontramos diferentes perfiles:

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Las clínicas que satisfagan las necesidades de sus clientes, empleen una tecnología dental de última generación y ofrezcan servicios integrales generarán más beneficio. Shutterstock/NataliMis.

Innovadoras y abiertas a los avances tecnológicos. Son clínicas con todas las especialidades (en España todavía no existen las especialidades odontológicas. Adopto esta licencia, pues se trata de profesionales que han recibido una formación reglada y específica del área de la Odontología que ejercen mayoritariamente). Este enfoque permite ofrecer un servicio integral. Estas clínicas usan y «venden» la tecnología innovadora de última generación: equipamiento (escáneres digitales, radiología 3D, cirugía guiada, etc.) y software (Digital Smile Design-DSD, cirugía guiada…). Están centrados en ofertar a sus pacientes la máxima satisfacción y unos resultados clínicos rápidos y sobresalientes (prácticamente todo en una única visita) a un precio «competitivo», aunque no económico. Este modelo crecerá en ventas y beneficios y, si continúan con estos «valores culturales», tienen un futuro garantizado.

Seguidoras de inercia. Son clínicas que no ven la oportunidad de cambiar o no se lo pueden plantear, y continuarán, mientras puedan, con sus procedimientos de siempre y sin estrategia. Para mantener sus operaciones, se verán obligadas a reducir sus precios y márgenes para ser competitivos. A lo largo del tiempo perderán pacientes, siendo necesario que reduzcan costes, personal y, finalmente, tendrán que vender o cerrar.

Clínicas dentales pequeñas-medianas (<= 3 gabinetes)

Para estas clínicas es difícil invertir en tecnología de vanguardia y en la formación necesaria para desarrollar su competitividad. Nuevamente, las únicas dos vías serán buscar con determinación nuevas formas para ser competitivos o desaparecer:

Clúster dental. Podemos definir clúster como el «grupo de compañías relacionadas que trabajan en el mismo sector industrial y que mantienen una cooperación estratégica para obtener resultados comunes». Esta definición encaja como un guante con las necesidades y formas de supervivencias de este tipo de clínicas. Solo si una clínica de tamaño pequeño-mediano pertenece a un clúster podrá sobrevivir, aunque perdiendo una gran parte de su autonomía de negocio porque cada integrante deberá seguir de forma integral la estrategia del grupo: recibir la formación definida, uso de KPIs (Key Performance Indicators – Indicadores de Rendimiento Clave), oferta de los mismos servicios empleando los mismos productos y protocolos, política de innovación, «técnicas de venta», estrategia de precios, imagen corporativa… Pertenecer a un «clúster dental» exitoso implica que todos los miembros deben abandonar su independencia natural, algo muy difícil pues esta independencia es una parte integral del ADN de cada odontólogo. Solo siendo disciplinados y poniendo la dirección del grupo en manos de gestores profesionales sobrevivirán, sintiéndose y actuando como las diferentes partes del mismo cuerpo.

Un ejemplo de este modelo lo tenemos en las GPOs (Organizaciones de Compra en Grupo). Estas organizaciones existen en Norteamérica desde hace décadas y han demostrado servir bien a los intereses de los profesionales que se han asociado a ellas. Entre otras cosas, lo más inmediato es el ahorro de costes en productos dentales, trabajos de laboratorio, Ortodoncia e implantes o material de oficina, pero manteniendo el mismo estándar de calidad y servicio. El ahorro puede estar en torno a un 20%. Veamos un ejemplo. En una clínica dental facturando 500.000 € al año, el nivel de ahorro generado puede estar en unos 18.000 € (500.000 € x 6% de suministros dentales x 20% ahorro) + (500.000 € x 12% de trabajos de prótesis x 20%).

Seguidoras de inercia. Como en el caso de las clínicas dentales de tamaño mediano-grande, estas clínicas no ven la oportunidad y necesidad de cambiar y seguirán sus procedimientos y (falta de) estrategia. Además, para sobrevivir un poco más, se verán forzadas a reducir sus márgenes para ser competitivas. Por ello, irán perdiendo pacientes de forma progresiva, viéndose forzadas a seguir reduciendo costes y personal, y finalmente desaparecerán.

Odontología Corporativa

Existe una gran variabilidad entre países. En España, el 5% de las «Compañías Dentales» tienen cerca del 20-30% de los pacientes, gracias a que pertenecen a compañías aseguradoras médicas y tienen «clientes/pacientes cautivos» o «clientes/pacientes potenciales» fáciles de alcanzar, para vender sus tratamientos dentales. Estas organizaciones generan beneficio gracias a su gerencia altamente profesional y la oferta de un enfoque bien estructurado a satisfacer las necesidades de sus clientes, empleo y venta eficiente de la tecnología dental de última generación, oferta de servicios integrales, precios competitivos, un marketing altamente efectivo y un control de gestión muy eficiente, entre otros.

Estas empresas seguirán creciendo, ganando participación de mercado a la clínica dental convencional que irá agonizando día a día salvo que reaccione y se reconvierta.
El único riesgo de estas compañías es verse forzadas a aportar unos beneficios demasiado elevados y rápidos a las compañías de capital-riesgo a las que habitualmente pertenecen, dañando su imagen y su cartera de clientes, o la generación de confusión en el mercado e impacto negativo por movimientos de fusión y adquisición agresivos.


El análisis y pronóstico de este artículo está basado en mi propio conocimiento y experiencia y, al considerar el futuro con estos grandes grupos y empresas, otros profesionales pueden tener opiniones divergentes. Por ello, invito a aquellos que puedan disentir con mi enfoque a enriquecer este análisis basándose en su propia formación, experiencia y criterios, e iluminando a los profesionales que lo lean para facilitar un rápido y profundo cambio en su modelo que garantice su supervivencia. Mándenos sus comentarios a: redaccion@gacetadental.com
Acerca del autor. Agustín Sánchez es Doctor en Bioquímica y Máster en Dirección General y Administración de Empresas. Ha desarrollado su actividad profesional en la Dirección Comercial y de Marketing en diferentes empresas del sector farmacéutico como Bristol-Myers-Squibb, Laboratorios Serono, Cilag-Janssen (Johnson&Johnson) y Wyeth-Lederle, y del sector dental como Dentsply Sirona. En la actualidad desarrolla su actividad como Consultor independiente en ambos sectores.