Los Management Talks organizados por el Club Excelencia en Gestión son encuentros prácticos y dinámicos donde se fomenta comentar, debatir y resolver entre todos los participantes las cuestiones planteadas a priori por cada uno de los asistentes. Son reuniones sin ponentes, reuniones de co-creación de soluciones entre todos los participantes, que suponen un lugar para compartir experiencias entre profesionales, en un clima de confianza, generando benchmarking y aprendizaje. El pasado mes de mayo se celebró el último en Barcelona donde se abordó el nuevo liderazgo en las organizaciones y, en este contexto, son adoptadas diversas fórmulas y modelos que contemplan, por ejemplo, la identificación de competencias, los correspondientes mecanismos de evaluación o diferentes canales y medios para su desarrollo.
Todas las organizaciones que cuentan con una estructura de personas requieren que, aquellas que desarrollan funciones con mando, desplieguen determinadas actitudes, valores o procesos orientados a alcanzar los mejores resultados respecto a los grupos de interés corporativos. Conseguir que los líderes movilicen a otras personas, promuevan el cambio o desplieguen la mejora y la innovación, y lo hagan bajo un mismo patrón, resultan retos que las organizaciones excelentes persiguen a través de diversos mecanismos para el desarrollo del liderazgo.
Medición y mejora de la experiencia del empleado
El modelo de liderazgo más pertinente en una organización, ¿es una cuestión de la coyuntura de la empresa?, ¿es una cuestión vinculada al sector?, ¿es una cuestión del momento político/social del entorno? o ¿es una cuestión atemporal?
Cuando hablamos de modelo, ¿podríamos considerar el liderazgo líquido que enuncia Z. Bauman?, ¿incorpora además otros aspectos?: modelo de gobernanza, transparencia, compromiso social, modelo de gestión de personas… El modelo de liderazgo de cada organización no debe ser considerado como atemporal ni específico del sector, si bien es importante que se adapte en el tiempo siguiendo alguna referencia de excelencia, como por ejemplo el Modelo EFQM, y con clara coherencia con los valores corporativos. Los aspectos que un modelo de liderazgo debe desarrollar, considerando el Modelo EFQM, son:
– La consideración del alcance del modelo.
– La orientación estratégica en cinco ámbitos de ejercicio del liderazgo.
– Cómo las personas con mando:
- Orientan la estrategia y su desarrollo.
- Promocionan la mejora y la innovación.
- Se relacionan con grupos de interés externos.
- Se relacionan con las personas de la organización.
- Gestionan el cambio.
– La gestión de las competencias de liderazgo y canales/procesos para su ejercicio.
– La revisión y mejora del modelo con indicadores, fuentes de aprendizaje y las aportaciones de los grupos de interés.
Es clave que este modelo no sea considerado como un corsé poco flexible sino, más bien, como una hoja de ruta para la aplicación del liderazgo. El entorno es tan cambiante que las organizaciones deben hacerse líquidas para adaptarse al mismo y, en consecuencia, las personas con mando también.
Esta orientación debe considerarse especialmente en la nueva orientación que el liderazgo debe mantener en su relación con las nuevas generaciones; por ejemplo, evolucionando los canales de relación o mecanismos de reconocimiento.
En el contexto del diseño del modelo de liderazgo es clave la reflexión sobre el tipo de liderazgo que es necesario para la organización; por ejemplo, integrándolo a la hora de reclutar personas o desarrollar el talento de las personas con mando. Si el modelo de liderazgo se diseña con la meta de «fabricar un estilo de liderazgo» es importante señalar que este estilo conformará y determinará la cultura de la organización.
En consecuencia, es importante que todas las personas de ésta lo conozcan, comprendan y compartan. Para ello es clave en el despliegue del modelo de liderazgo su difusión dentro de la organización, tanto para sus usuarios como beneficiarios. La orientación fundamental de esta difusión es promover la adopción del modelo por convencimiento y no por obligación.
Figura y rol de líder
¿El líder como referente de seguridad y certeza en el equipo o el líder como persona que duda, plantea retos y se cuestiona con el equipo las decisiones?
La figura del líder resolutivo y seguro es positiva, ¿pero puede cerrar la puerta a la creatividad?
¿La mejor solución que aporta el líder es siempre peor que la solución que aporta el equipo?
El rol de líder ha evolucionado yendo de una persona que asumía una única responsabilidad de ser el guía de los demás al de ser un agente más generador de participación y compromiso. En este contexto no son excluyentes las características de un líder referente de seguridad (debería ser la base del comportamiento) junto con un líder que cuestiona y genera el debate y la reflexión llevando a su equipo a ir más allá del mero cumplimiento de órdenes.
Todas las personas de la organización deben adaptar sus hábitos a los requerimientos de la estrategia y, en consecuencia, aquéllas con mando lo deben hacer también y conseguir la transición en sus equipos.
Si una de las misiones del líder es crear líderes, es clave que las personas sin mando dispongan de un marco de actuaciones claro y del empoderamiento necesario para, en su caso, extralimitarlo. Obviamente esta orientación implica generar la posibilidad del error, siendo clave que éste se alinee con un proceso de aprendizaje y mejora. Independientemente de que esta cuestión es de especial relevancia para las personas sin mando, lo es más aún para los mandos intermedios al ser «activos tractores pegados al terreno».
En aquellos casos en que la organización cuenta con un número elevado de mandos intermedios es fundamental focalizar su acción de liderazgo en unos pocos ámbitos relevantes (por ejemplo, contemplando la estrategia como faro).
Por otro lado, en el caso de los nuevos líderes es especialmente relevante la gestión de expectativas tanto de esta función hacia la organización como de la organización a la función. Es muy importante el seguimiento y ayuda cercanos al nuevo líder, por ejemplo, a través de packs de bienvenida o mentorizaje.
Liderazgo en la gestión del cambio
«La resistencia sistemática a los cambios»… Cómo mejorar el apoyo de los actores implicados, cómo acortar los plazos de implantación, cómo provocar que el cuestionamiento esté en el epicentro de cada puesto. Bajo la tesis (también discutible) de que las organizaciones no lideran por liderar, sino que siempre lo hacen con un propósito (cambiar las cosas, conseguir unos resultados, ser más eficientes…) y pensando en el liderazgo ejercido por los mandos intermedios, ¿dónde deberíamos volcar mayoritariamente nuestros esfuerzos: en capacitar en liderazgo a nuestros mandos o en hacer que el propósito sea muy claro y compartido por la mayoría de los trabajadores? ¿En qué casos un aspecto es mucho más relevante que el otro?
Liderar significa, entre diversas cuestiones, dinamizar a las personas y equipos hacia el logro de un propósito, de un fin. En este sentido es clave que esta orientación se respete y desarrolle en toda la estructura de liderazgo en cualquiera de sus niveles. Para ello, la organización debe plantear una visión del cambio que permita a las personas con mando desplegar acciones y mensajes coherentes con dicha finalidad. En el desarrollo del cambio es vital materializar la visión del cambio y mensajes «más macro» con planteamientos aterrizados y pragmáticos del día a día. Para ello, los mandos intermedios son una pieza fundamental del engranaje de transmisión. Los miembros de este colectivo suelen proceder de la promoción (aspecto que permite motivar a las personas en la organización) y, además, conocen la cultura implantada.
En cualquier caso, es importante que esta función sea desarrollada desde la perspectiva práctica, por ejemplo, a través de procesos de mentoring.
Por otro lado, existe una clara oportunidad para ampliar la visión de los líderes a través del intercambio de experiencias entre líderes intermedios de diferentes organizaciones. El cambio genera rechazo cuando es un cambio hacia lo desconocido. En general, una condición de la asimilación y aceptación del cambio es la comunicación e información sobre el mismo.
Esta acción no debe configurarse como un big bang inicial sin contenido posterior sino, más bien, contemplarse como un acompañamiento con diferente intensidad durante las etapas del cambio. Para este cometido, la piedra angular es la inteligencia emocional de los líderes y, en coherencia, es importante considerar su punto de vista sobre el rol asociado al cambio objeto de su responsabilidad.
Por otro lado, el acompañamiento de las personas en el cambio debe basarse en dos premisas:
- Generar la acción a través del mix quiero-puedo-sé.
- Contemplar el soporte de la comunicación interna -el uso de herramientas para materializar el cambio- coherencia y ejemplo de las actuaciones de las personas con mando.
La conceptualización del líder sobre el cambio debe considerar la superación de los siguientes estadios:
- Reacción frente al cambio.
- Anticipación al cambio.
- Generación del cambio.
Leer segunda parte del artículo.
VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes.
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