Como una de las claves de la experiencia del cliente
El Club de Excelencia en Gestión, que reúne las mejores empresas en lo relativo a la calidad en la gestión empresarial, desarrolla entre sus actividades un formato de colaboración que evoluciona las prácticas más extendidas de transmisión de conocimiento y experiencia entre organizaciones aportando un formato novedoso y de alto valor. Son encuentros prácticos y dinámicos donde poder comentar, debatir y resolver, entre todos los participantes, las cuestiones planteadas a priori por cada uno de los asistentes.
Como modelo de aprendizaje, los Management Talks son reuniones sin ponentes, de co-creación de soluciones entre todos los participantes y se convierten en un centro para compartir experiencias entre profesionales, en un clima de confianza, generando benchmarking y aprendizaje. Entre los primeros que se realizaron quiero destacar el que analizó la experiencia del empleado como una de las claves de la experiencia del cliente y del que se presenta a continuación un resumen de las conclusiones del mismo.
En un entorno donde la «comoditización» de los productos y servicios cada vez es más extendida, garantizar la satisfacción de los clientes se ha convertido en una condición necesaria para poder mantenerse en el mercado. Por otro lado, este enfoque debe ser complementado, yendo más allá de una estrategia de mínimos, con la generación de experiencias memorables para ser más competitivos y diferenciales.
En este contexto, además de diseñar y producir experiencias positivas en los clientes, desarrollar la experiencia de las personas que se relacionan con ellos resulta uno de los elementos clave para poder conseguir una «Cultura de la Experiencia».
La encuesta de satisfacción de personas es un mecanismo muy eficaz para calibrar, junto con otras medidas, la percepción de los miembros de la organización sobre la eficacia de las políticas y procesos de gestión y desarrollo de las personas. Existen diversos formatos y contenidos para el desarrollo de esta encuesta, si bien, es importante considerar que la misma puede acarrear el riesgo de contener las cuestiones que la organización desee contrastar, sin tener en cuenta los aspectos que pudieran ser relevantes. Es importante definir el concepto de experiencia de empleado y diferenciarlo claramente de la propuesta de valor al empleado.
En el primero de los casos es clave centrarse en los aspectos «micro» que generan experiencias positivas o negativas en el día a día. En este sentido, es clave alinear esta experiencia del empleado con la experiencia del cliente final.
Metodología
Para ello, es válido apoyarse en las mismas herramientas y metodologías para la medición y mejora de la experiencia del cliente; por ejemplo:
1. Segmentando a las personas de la organización y seleccionando aquel segmento sobre el que mejorar la experiencia y el alcance que queremos mejorar.
2. Empatizando con el «prototipo medio» de persona dentro de este colectivo.
3. Describiendo el Journey Map recogiendo la experiencia actual y midiendo la experiencia en los diferentes «touch points».
4. Diseñando nuevas experiencias en aquellos ámbitos que así lo requieran (pains).
Por otro lado, existen otras fórmulas más apropiadas para medir la experiencia del empleado:
• Indicadores de alerta ante determinadas situaciones que pueden representar una amenaza u oportunidad respecto a su impacto en la experiencia del empleado.
• Evaluación ascendente/descendente, si bien es recomendable utilizar otra denominación.
• Entrevistas y «focus group» con empleados, donde se capture información cualitativa de más profundidad que las capturadas en los espacios habilitados para tal fin en los cuestionarios de encuestas. Es importante hablar con las personas, y hacerlo en clave de escucha activa.
• Foros de debate donde las personas puedan hablar abiertamente para conocer lo que realmente les falta para «ser felices» en sus puestos de trabajo.
• Canal anónimo para la comunicación de posibles incidencias internas que puedan impactar en la experiencia.
Una primera estrategia podría ser internalizar los servicios prestados por un tercero. En este sentido, es importante considerar la rentabilidad real de la operación. Igual que las organizaciones desean, en general, mantener relaciones a largo plazo con sus clientes o buscar su vinculación, la relación con las empresas proveedoras de personal subcontratado deberían establecerse a largo plazo y basarse en una visión de colaboración.
El cliente externo no tiene que distinguir en su relación con la organización si la persona con la que interactúa es o no de la plantilla. Es clave desarrollar acciones para que las personas externas tengan una clara consciencia de que, si bien trabajan «para» una organización en realidad trabajan «en» esa misma organización. Algunas acciones fundamentales para evitar una visión de «empleados de primera y de segunda» pueden ser:
• Proporcionar información, comunicación y reconocimiento al mismo nivel que a las personas de la propia estructura.
• Negociar KPIs con la empresa proveedora, relacionados, por ejemplo, con convergencia de salarios con el convenio colectivo de la actividad de referencia.
• Definir bien las atribuciones de las personas y ayudarles a entender qué cuestiones y situaciones están dentro/fuera de su perímetro de actuación.
• Avanzar en la capacidad de integración y de generación de equipo de la personas con mando, por ejemplo, haciéndoles partícipes en acciones de comunicación y reconocimiento a las personas de fuera de la empresa.
• Compartir espacios y materiales de trabajo con las personas internas.
• Hacer que los servicios internos que reciben para el desarrollo de su trabajo sean lo más eficaces posibles.
• Realizar eventos específicos para este colectivo con pequeños detalles que generan momentos «wow».
Es importante evitar una configuración de bandos servicios centrales vs. red. Estos dos ámbitos se configuran como eslabones de la cadena cliente-proveedor interno, la cual es el medio para que el cliente externo reciba el producto o servicio. Como toda cadena, su fuerza es igual a la del eslabón más débil y, por tanto, debe reforzarse la confianza entre las áreas, departamentos, oficinas y gestores, independientemente del lugar donde desarrollen su trabajo. Para llevar a cabo este compromiso compartido es importante ilustrar y divulgar la visión de cooperación que se pretende en la organización, «mezclar» a las personas (bien física, bien virtualmente), estableciendo equipos multidisciplinares con representantes de distintas áreas/departamentos de Servicios Centrales y personas de la red comercial (por ejemplo, en la creación de productos), etc.
Medidas a contemplar
Los mecanismos para la implicación de los servicios centrales pueden considerar la siguiente batería de medidas:
• Establecimiento y medición de SLAs consensuados con el cliente interno; por ejemplo, estableciendo un compromiso de cumplimiento de respuesta antes de x días.
• Medición y mejora de la percepción de los clientes internos. En este sentido, en caso de utilizar el indicador CES (Customer Effort Score) es importante hacerlo en combinación con otras medidas, por ejemplo, calibrando el valor aportado.
• Desarrollo de acciones de visualización y sensibilización hacia el cliente interno, no solo de las personas con mando sino, especialmente de aquéllas que prestan el servicio interno; por ejemplo, a través de talleres de simulación de situaciones reales con clientes externos, donde es necesario el soporte de los Servicios Centrales.
• Incorporar la medición del cliente externo que pudiera ser trazable con los servicios internos ofrecidos a la red.
• Establecer mecanismos para medir el servicio recibido por la red comercial hacia las áreas y departamentos de Servicios Centrales, favoreciendo la mejora bidireccional.
Parece evidente considerar que cuanto mayor es la satisfacción de las personas, mejor desarrollan sus funciones. Así, hay diversos mecanismos orientados a generar satisfacción y compromiso en las personas.
Una posible aproximación respecto a las personas es considerar que no hemos de contar con la mejor performance en todas las competencias, tratando de resolver exclusivamente aquéllas de peor desempeño. Quizás en el enfoque se pudieran considerar las siguientes cuestiones:
• No todas las competencias son igual de importantes para todos los puestos.
• La selección de los pocos comportamientos clave que se deben desarrollar en el día a día de las personas y, en este sentido, apoyarse en los procesos.
• Centrarse también en el refuerzo de las competencias que se desarrollen de manera adecuada o excelente por medio, por ejemplo, de reconocimiento.
En relación con los reconocimientos de las personas, que deben completar el esquema retributivo de las mismas, representan uno de los medios para comunicar y trasladar el espíritu de a dónde quiere llegar la organización y que éste sea compartido.
Reconocimientos
El esquema de reconocimientos podría considerar las siguientes cuestiones:
• Igual que no todos los clientes aprecian igual los atributos de los productos y servicios de la organización, y ésta establece una segmentación para ajustar su oferta, lo mismo ocurre con las personas; no todas entienden el reconocimiento de la misma manera.
• Debe producir de manera rápida tras el hecho a reconocer y, considerando variables de eficiencia para hacerlo sostenible en el tiempo; como enviando felicitaciones o menciones de los clientes a la persona o equipo aludido.
• Debe tener continuidad en la esfera personal; por ejemplo haciendo reconocimientos que se puedan disfrutar en familia.
• Debería incorporar a la estructura jerárquica de manera natural y no simbólica; por ejemplo, a través del envío de correo de la dirección general a la persona a reconocer.
Es importante considerar el valor aportado por los sistemas y modelos de gestión, que aportan criterio y enfoque metodológico para desarrollar los procesos y herramientas de las organizaciones. Esta referencia ha sido utilizada en diversos contextos ISO y, en general, son sistemas que quedan instalados en las organizaciones de manera estable, favoreciendo su integración en el día al día de éstas.
Otro valor añadido de estos modelos es que representan una palanca para difundir, desplegar y consolidar una cultura orientada, por ejemplo, a la innovación, a la calidad, a la salvaguarda ambiental o el desarrollo de la sostenibilidad.
Además, estos modelos ayudan a homogeneizar las pautas de actuación y procesos entre las distintas áreas, negocios o ámbitos geográficos de la organización. En este sentido aporta un enfoque global e integrador de toda la organización y, en consecuencia, favorecen la transversalidad y, por tanto, la agilidad.
La experiencia de cliente podría abordarse por medio de un sistema de gestión específico (por ejemplo, orientado a la excelencia en el servicio) el cual, debería personalizarse a la situación de cada organización. Este sistema debería contemplar una visión transversal de la organización contemplando, por ejemplo, los siguientes aspectos:
• La estrategia de excelencia en el servicio.
• La cultura y compromiso de las personas de la organización.
• El diseño de experiencias de cliente.
• La creación de nuevos servicios entendiendo las necesidades del cliente.
• La gestión de los procesos que desarrollan el servicio.
