Hace 25 años ya que en el sector odontológico se empezó a tener conciencia de la gestión de clínicas dentales. Desde entonces, se han vivido en el sector épocas de crisis y también de expansión, en el que se ha dejado atrás el modelo de clínica dental familiar situada en un primer piso en la que el propio odontólogo se ocupaba de la recepción de los pacientes, hacía las funciones de auxiliar, comercial, y además realizaba los tratamientos dentales.
Es indudable que ha habido una gran evolución en cuanto a la gestión y administración en estas últimas décadas, en las que el sector ha cambiado favorablemente en relación con la atención al paciente, aunque todavía se pueden ver algunos resquicios de ineficacia en la práctica. Tanto se ha querido profundizar en el bienestar de los pacientes que a lo largo de estas dos décadas se han creado técnicas de Customer Relationship Management (CRM), para establecer protocolos y estrategias para el conocimiento de las necesidades de los pacientes y su comportamiento, con el fin de un mayor volumen de captación y fidelización.
La planificación de las agendas de los doctores, la medición de tiempos para no tener salas de espera abarrotadas y la definición de funciones y objetivos del personal de la clínica son el resultado de una larga trayectoria de estudio del sector. Hace 25 años, la visita al dentista no estaba tan profesionalizada como en la actualidad en cuanto a la gestión, en algunos casos no existía un modelo para gestionar la clínica o este se había quedado totalmente obsoleto. Lo normal era actuar por intuición y si no tenías «don de gentes» era complicado atraer y retener a los pacientes. No cabe duda de que la satisfacción de los pacientes ha sido, es y será siempre determinante para el negocio.
El odontólogo-empresario
Por ello, el odontólogo ha pasado a ser también empresario, cuya función requiere que para conseguir el éxito de la gestión de su negocio tome medidas en el ámbito económico como «controller» financiero, controle la calidad del servicio de atención al paciente, de la gestión de recursos humanos y la selección de personas. Términos como las cuentas de explotación, los análisis de ingresos y ganancias, la selección de personal, la gestión de nóminas, la atención a proveedores, etc., no entraban, hace 25 años, dentro de las funciones lógicas de un dentista, y ahora, poco a poco, y tímidamente, se va incluyendo la importancia de la figura empresarial en algunos másteres universitarios de las facultades de Odontología. Por tanto, para lograr un nivel de excelencia y calidad en la gestión empresarial es necesario contar con el correcto desarrollo de estos tres ámbitos: el control económico, la selección de personas y una gerencia de calidad.
Asimismo, el control de estas áreas por el propietario de la clínica permite que esta tenga una posición de ventaja competitiva frente a sus rivales, además de mayor seguridad ante posibles imprevistos o cambios en ámbitos externos al centro odontológico. Por tanto, el odontólogo, ahora, también es líder, es decir, es la persona responsable de que la clínica esté orientada en la dirección correcta y la que debe tomar las decisiones necesarias para que el negocio avance hacia la excelencia.
En cuanto a la gestión de personas, también se ha producido un cambio sustancial, en el que los expertos del sector, afirman que conseguir una cooperación entre todo el equipo conduce a una buena coordinación y mejora en el desarrollo de la clínica. Asimismo, en la actualidad es necesario que el líder odontológico establezca unas normas y directrices claras para lograr una organización de calidad. Según el Estudio de Tendencias 2015, la totalidad de profesionales que participaron en el estudio consideraron que las personas son el activo más importante de su empresa.
También en cuanto al marketing se ha evolucionado considerablemente en los últimos años. Añadir valor a la clínica y a los servicios odontológicos son unos de los pilares sobre los que han nacido y crecido las principales estrategias de este ámbito. Antes para los pacientes la elección de una clínica dental en la que depositar su salud bucodental recaía principalmente en los referenciados y el «boca a boca» de familiares y amigos que habían tenido una grata experiencia de usuario. Otro factor fundamental que se tenía en cuenta era una buena localización cerca del domicilio o el trabajo del paciente en cuestión.
Una vez que se analizó por primera vez la gran relevancia del marketing para las clínicas dentales, se comenzó a dejar una parte del presupuesto de las mismas para realizar acciones en este sentido, entendiéndolo, no como gasto, sino como una inversión. La realización de tarjetas de visitas, revistas de Odontología, dípticos con los servicios que ofrece la clínica y los carteles publicitarios son elementos que se han vuelto totalmente indispensables para hacer frente a la competencia en el sector.
El Estudio de Tendencias determina que aún no existe una conciencia del todo extendida en cuanto a la adopción de medidas para analizar las características de los pacientes y de la competencia, por lo que sigue siendo una asignatura pendiente de mejora. Es el caso del Business Intelligence, del marketing móvil y online. Con estas novedosas técnicas se pretende llegar a otro público incipiente, que es el que está presente en el mundo digital y las redes sociales. Contactar con los pacientes a través de revistas o la web, conocer la tipología de estos, así como de la competencia existente en el área de influencia correspondiente, son actividades que ya muchas clínicas incluyen en su presupuesto y que en un futuro serán primordiales para la captación de nuevos pacientes.
Hace 25 años, también resultaba impensable que una clínica dental llevara a cabo acciones de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), algo que los propietarios odontólogos solo creían posible en grandes empresas multinacionales. Hoy, existen clínicas de barrio, de pueblos o municipios, que promueven las iniciativas sociales, aunque es cierto que es un ámbito que está todavía en periodo de implantación. Llevar a cabo campañas de cepillado de dientes en los colegios o colaborar con asociaciones y ONG supone un valor añadido para cualquier empresa.
Previsiones de cara al futuro
La crisis económica ha supuesto un antes y un después para muchos negocios odontológicos que para su supervivencia tuvieron que renovarse y restructurarse en estos y otros muchos más aspectos. En las últimas tres décadas ha habido un gran incremento del número de dentistas en España. Por ejemplo, entre 1980 y 2009 la población española se ha incrementado en el 24,6% (de 37,5 a 46,7 millones) y el número de dentistas en el 577%. Una reciente estimación establece en cerca de 40 mil el número de dentistas en 2020.
Estas cifras, obtenidas del Libro Blanco de la Odontología en España (2010), se refieren a la profesión ejercida en plenas condiciones legales, ya que otro problema sobre el que aún no se dispone de cuantificación es el intrusismo profesional. Por ello, parece imperativo un control fundamentado del número de dentistas, así como un mayor control legal del ejercicio profesional. Además, la proliferación de franquicias a partir del año 2000 fue un fenómeno añadido a la decadencia de la gestión de las clínicas tradicionales y que, por otra parte, empujó la innovación en este ámbito. No obstante, un estudio de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin) señala que la clínica dental tradicional sigue siendo un punto de referencia, ya que un 80% de los pacientes españoles se decanta por su «dentista de toda la vida», mientras que el 15% muestra su preferencia por el centro de su compañía aseguradora, en clínicas concertadas o franquicias dentales.
En este escenario es donde apareció el coaching, convirtiéndose en una opción para desatar y gestionar el potencial de las empresas odontológicas y de sus profesionales.
El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es una forma de ser y de hacer cotidianamente, lo que lo convierte en una herramienta genial en la gestión de empresas y que engloba todos los parámetros que se han mencionado. Hoy en día, las empresas odontológicas no se pueden permitir reaccionar a destiempo. Las clínicas dentales que tienen y han tenido éxito durante estos 25 años son aquellas que han reaccionado y se han atrevido a responder rápidamente a las peticiones de los grupos de interés para los que trabaja: pacientes, empleados, proveedores y sociedad en general.
Excelente artículo, creo que representa una realidad que es difícil de asumir: los odontólogos somos independientes y por lo mismo debemos también ser empresarios. Además de todo lo que nombras han estado saliendo muchas aplicaciones para gestionar clínicas.
Habrá que sumarse al futuro