Entre los factores relacionados con las cuestiones sanitarias, no debemos olvidar el impacto de las tecnologías, que en estos años han transformado radicalmente los protocolos clínicos y las posibilidades de diagnóstico. En este caso, los cambios han sido y serán repentinos. Es suficiente pensar que hace tan sólo diez años eran muy pocos aquellos que advertían que el mundo digital estaba invadiendo la práctica cotidiana del dentista: desde la radiología al escáner intraoral, pasando por la planificación de la cirugía implantar, etc. Quizá, dentro de otros diez años, tomar impresiones con silicona se considere totalmente obsoleto, y quién sabe qué otras tecnologías transformarán, de un día para otro, las rutinas del dentista. Incluso dentro del laboratorio, el protésico, que tradicionalmente ha moldeado los dientes con espátula, poco a poco empieza a hacerlo con un ratón, cambiando radicalmente su mentalidad y sus actitudes.
La tecnología ha entrado también en la gestión diaria de la clínica: médicos y auxiliares han tenido que aprender a utilizar software de gestión, mientras que, quienes decidieron quedarse con «papel y boli», estadísticamente, han sufrido mucho más el impacto de la crisis. La consecuencia de todo ello es que, hoy en día, el nivel técnico de las estructuras dentales españolas es mucho más evolucionado. Sin embargo, todo ello ha comportado, y comporta, grandes esfuerzos de cambio que afectan, de forma clara, a las dimensiones organizativas y económicas.
Las tecnologías afectan también a la oferta de la industria, que en el sector dental se orienta principalmente a la I+D, creando, de manera continuada, productos e instrumental modernizados que mejoran los procedimientos técnicos y clínicos, los plazos de trabajo y la comodidad del paciente y la del técnico. Estas tecnologías inducen al dentista hacia una actualización constante mejorando la calidad de las prestaciones y, en algunos casos, aumentando los costes de las intervenciones. La industria produce e innova siguiendo una lógica de valor añadido, que el dentista debe ser capaz de utilizar en su favor para aumentar la calidad total del servicio, una calidad que obviamente percibirán también sus pacientes.
Pero esta tecnología es también Internet, que origina una comunicación frenética y una divulgación viral de la información. En este sentido, condiciona tanto las posibilidades de promoción del dentista como los conocimientos y el nivel de información de los pacientes. Los aspectos culturales están ampliamente afectados por la difusión de la información, que contribuye a crear pacientes más informados y atentos, más propensos a comparar los dentistas desde un perfil económico y comunicativo. Son personas que, por otra parte, como todos nosotros en calidad de consumidores, son mucho más exigentes y selectivas, dando mayor importancia al dinero y al tiempo que gastan. Como ya hemos señalado, los ciudadanos están más orientados a mejorar la calidad de vida y poseen fuertes aspiraciones para satisfacer aquellos que son sus deseos y no solo sus necesidades.
Este nuevo mundo, en el que se es paciente y cliente al mismo tiempo, ha causado un cambio profundo en la relación médico/paciente, concretamente en el ámbito odontológico, en el que las transacciones económicas son importantes y suponen un gasto que, por norma general, recae sobre el ciudadano. Por tanto, es imposible no considerar este tema como una cuestión estratégicamente relevante para una organización que opera como una clínica dental. Es obvio que los pacientes, sobre todo tras la crisis de 2009, están extraordinariamente condicionados por los factores económicos, como todos nosotros con respecto a aquellos que son nuestros hábitos de consumo y compra. En este caso, todos tenemos perfectamente claro cómo la incertidumbre económica, el aumento del desempleo o la dificultad de acceder al crédito tienen un impacto espectacular en el sector dental, que todavía hoy intenta recuperarse a pesar de que el país, aún con grandes dificultades, está ya saliendo de los momentos más complicados del trienio 2009-2011.
A pesar de que la crisis haya reducido de forma objetiva el gasto en las intervenciones dentales, también es importante que tengamos en cuenta el aumento general de las ocasiones de gasto. Por término medio, y como consecuencia de la presión ejercida por la oferta, estamos orientados al deseo de comprar más productos y servicios para nosotros y nuestras familias.
Al margen de los recursos totales, es evidente que se ha reducido la cantidad de dinero disponible para cada una de las ocasiones de compra. De este modo, nos encontramos frente a pacientes que deben elegir entre los tratamientos dentales y una amplia gama de compras para sí mismos o para el resto de la familia –compras relativas al hogar, a los hijos, al ocio, etc.–, sobre todo cuando se hallan frente a prestaciones de mayor coste económico, como son las prótesis o la Ortodoncia. Es fácil imaginar cómo, en este sentido, la capacidad empresarial y persuasiva del dentista y su equipo podrán ser un elemento clave para orientar al cliente hacia la salud oral en lugar de hacia otras compras, en ocasiones superfluas.
Todo este contexto está condicionado por cuestiones normativas, en concreto, aquellas relacionadas con la desregulación del ámbito publicitario y tarifario que han permitido una exacerbación de la competencia y una orientación del ciudadano hacia una mayor capacidad de negociación, pero que, según algunos de nuestros estudios, que se encuentran en fase de profundización, parece que también están favoreciendo el crecimiento de la demanda.
En la esfera normativa aparecen también las cuestiones fiscales y las obligaciones legales (normas sobre el trabajo, gestión y protección de datos, consentimiento informado, etc.), que poseen un gran impacto sobre la organización y en el balance económico de la clínica. En este ámbito encontramos, además, las políticas universitarias y las reglamentaciones intracomunitarias, temas, todos ellos, que influyen, de manera cotidiana, sobre los objetivos, estrategias y operatividad de las clínicas dentales, principalmente debido a la mayor competencia que promueven las directrices de la Unión Europea.
En el esquema se han introducido, además, algunas flechas que representan ciertos flujos. Básicamente, pretendemos indicar cómo, incluso el propio dentista, que renueva constantemente su estructura y sus competencias (también gracias al desarrollo tecnológico que produce la industria) es, a su vez, un agente influyente en el ambiente externo, es decir, sobre los pacientes. Por tanto, todos los factores descritos interactúan entre sí, influyéndose de forma recíproca dentro de un mundo en constante evolución.
Conclusiones
Hasta ahora hemos descrito brevemente –y sin posibilidad de profundizar para evitar alargarnos en exceso– los principales factores externos de la organización de la clínica dental. Como podrá observarse, nos hemos limitado a describir el ambiente externo sin detenernos en el ámbito interno, relacionado con la organización, sus competidores y los pacientes que componen el target de usuarios.
El análisis de estos factores externos nos lleva hacia algunas conclusiones sobre aquellos que serán, y que, en cierto modo, ya se están evidenciando, como los elementos más característicos del mercado disponible para las clínicas dentales (Figura 1).
En general, se prevé un aumento del número de pacientes, que todavía, según las principales fuentes estadísticas, representa sólo algo más de un tercio de la población. Se tratará, fundamentalmente, de ciudadanos con una renta menor, por lo que las organizaciones que quieran y puedan atenderles deberán competir también a nivel económico.
No obstante, numerosos estudios de Key-Stone demuestran que los dentistas con un posicionamiento de precio «Premium» poseen resultados excelentes si son capaces de promover eficazmente sus propios estándares de calidad. Esto significa que aumentará la heterogeneidad entre las clínicas que adopten posicionamientos distintivos en función de sus estrategias, relacionadas con un concepto que simplemente podríamos definir como «a quién me dirijo, qué le propongo y cómo lo promuevo».
Por tanto, se crearán dinámicas de competitividad mucho más significativas entre las clínicas, muy probablemente enmarcadas en modelos de negocio más que en profesionales individuales, con una necesidad explícita de segmentar los propios clientes con el fin de proponer un mix de servicios (estructura, prestaciones, comunicación y precios) coherente con el posicionamiento deseado.
Esto presupone que se producirá un desarrollo de estrategias de tipo empresarial, también para aquellas estructuras de menor tamaño, penalizando con el cierre a aquellos centros que no sean capaces de competir en términos empresariales y no sólo económicos. En este contexto se podría observar la reconversión de una parte de los titulares de clínicas en consultores, o podríamos asistir a fenómenos de fusión entre centros odontológicos de menor tamaño.
Las palabras clave para un futuro compuesto por un mercado más amplio y competitivo podrán ser: heterogeneidad, segmentación, posicionamiento y estrategia. Las vías para lograr el éxito quedarán estrictamente conectadas con la eficiencia en la gestión y la capacidad comercial (Gráfico 3).
Pero más importante todavía es la capacidad de visión. Las preguntas que, al menos bajo nuestro punto de vista, cualquier profesional debería hacerse de vez en cuando son: «¿Cómo será mi actividad dentro de cinco o diez años?», «¿A quién me voy a dirigir?» o «¿Con qué organización y qué medios?».
Gracias a esta visión será posible desarrollar un plan de acción que permita construir un futuro más sólido y duradero, reduciendo las incertidumbres y eligiendo, de forma consciente, el propio camino entre las distintas alternativas.
