La calidad percibida es la apreciación que hace el paciente de la adecuación, resultados y beneficios del conjunto de actuaciones en el marco de la atención sanitaria en la clínica dental. Es decir, el resultado de la comparación que el paciente tiene y que recibe con los «estándares personales» que él considera mínimamente aceptables. En la atención odontológica, además, la satisfacción del paciente se considera un aspecto fundamental entre los agentes clínicos y los usuarios, su medida mediante encuestas constituye una fuente de información para detectar problemas y oportunidades de mejora en el funcionamiento de cada área de la clínica dental.
El grado de satisfacción del paciente odontológico está influido por las expectativas que dependen, a su vez, de otros factores como las experiencias previas con el trato recibido, por ejemplo, en la primera visita a la clínica para ser diagnosticado, el tiempo de espera en los servicios, el grado de resolución obtenido, etc.
Como cualquier otro, el servicio sanitario odontológico se caracteriza por su intangibilidad; la casi total inseparabilidad de producción y consumo (debida a que la interacción médico-paciente es básica en el producto sanitario), y su heterogeneidad, puesto que cada proveedor que facilita el servicio es único (incluso de una vez a otra el mismo proveedor ofrece un servicio diferente). Ahora bien, a diferencia de otros sectores, puede afirmarse que en el servicio odontológico resulta difícil definir el nivel de calidad de los servicios sanitarios, y que, especialmente para los pacientes, se afirma que determinadas características sólo pueden ser valoradas mediante lo que se ha venido a llamar actos de fe, puesto que para estos pacientes resulta imposible conocer si la atención recibida era la adecuada, ha sido prestada en forma óptima y se ha alcanzado el mejor resultado posible en su aplicación. En otras palabras, la escasa información y capacidad de juicio técnico del paciente determina que, aun después de recibida, la asistencia no tenga elementos de juicio suficientes para calificar por sí solo el resultado final de la intervención médica.
Sin embargo, actualmente el paciente va aumentando su papel en las decisiones sanitarias que le conciernen. Aparece así el principio de autonomía, que justifica la personalización del trato al paciente, la ampliación de las prestaciones, o la posibilidad de elección. Pasamos así de una práctica clínica basada en nuestro convencimiento de que sabíamos lo que era mejor para nuestro paciente, a otra práctica en la que, también, nos preocupamos por conocer el punto de vista y las necesidades personales del mismo. El problema estriba en cómo conocer esas necesidades y expectativas y cómo poder satisfacerlas a un coste asumible.
Se ha señalado que el paciente, debido a la asimetría de información que se establece con el odontólogo, no puede valorar la calidad técnica de la que ha sido objeto. Esta cuestión abre un curioso interrogante, ya que, muchas veces, los pacientes realizan evaluaciones de cómo han sido atendidos, si han mejorado, etc., lo que puede confundirse con valoraciones de la calidad técnica de la que han sido objeto.
En ocasiones, lo que el paciente valora fundamentalmente es el trato, la información, o el nivel de salud que alcanza tras el tratamiento. En otras, su opinión sobre la limpieza o el aspecto de las instalaciones condicionará su nivel de satisfacción con la asistencia recibida. Las razones que influyen en las valoraciones de los pacientes pueden ser muy variadas. Parasuraman, Zeithaml y Berry (en adelante PZB) propusieron, en 1985, un modelo teórico con el que describían los principales inconvenientes para asegurar la calidad en las empresas de servicios, que podría aplicarse también al caso sanitario. Gracias a este modelo identificamos cinco discrepancias habitualmente responsables de los problemas de calidad y que generan insatisfacción. Las cuatro primeras discrepancias se deben, según PZB, a aspectos que podemos considerar internos a la propia organización. La quinta discrepancia, en cambio, se produce porque los clientes externos reciben menos atenciones de las que ellos esperaban.
Principales dificultades
Conforme a esta teoría, el primer escollo para dar un servicio de calidad es no saber qué desean/necesitan los pacientes. En la práctica, esto significa que la dirección de la clínica ignora lo que los pacientes esperan, lo que más les importa, lo que para ellos es una asistencia de calidad. Normalmente esto se debe a que no existe ningún mecanismo para «escuchar» a los pacientes (buzón de sugerencias, encuestas, reuniones con pacientes, etc.) y porque se pierden las oportunidades naturales para ello (no se atienden los comentarios en las consultas, en los pasillos, etc.).
Una segunda dificultad ocurre cuando, sabiendo lo que los pacientes desean/esperan, el servicio no es capaz de definir estándares de calidad acordes a dichas expectativas, bien porque no se da importancia a la información obtenida o bien porque no se sabe cómo aprovechar esa información.
Adicionalmente, otra dificultad es que no puedan especificarse objetivos de calidad realistas y acordes con lo que los pacientes esperan; que los diferentes profesionales no participen en la definición de esos objetivos o que, sencillamente, una vez especificados por la dirección de la clínica, el resto de profesionales los desconozcan o los ignoren. Se trata de una dificultad muy común y que muchas veces por exceso de trabajo o por dificultades estructurales es difícil de soslayar.
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Una cuarta dificultad es que los canales de comunicación no funcionen correctamente y que la oferta de ese servicio se realice en forma inapropiada o no se realice de ninguna forma, por lo que las expectativas sobre el mismo pueden estar totalmente desajustadas.
El último problema que afecta negativamente a la calidad del servicio es cuando los pacientes esperan mucho más del servicio de lo que éste es capaz de darles. En este caso se mostrarán insatisfechos y, por tanto, cambiarán de clínica o no cumplirán las prescripciones médicas o dejarán de acudir a alguna cita con el consiguiente perjuicio para otros pacientes y para la organización.
Resulta muy difícil determinar qué aspectos son los más importantes para cada paciente, pero sí que podemos intuir qué valora, por encima de otras cosas, un grupo determinado de pacientes. No debemos olvidar que siempre corresponde al paciente determinar si las condiciones que rodearon la intervención fueron acertadas o si el proceso podía haber estado mejor organizado para que él se sintiera más cómodo. Conseguir mejorar la calidad significa conocer las necesidades y expectativas de los pacientes y saber convertirlas en requisitos y en objetivos asistenciales. Se trata, en definitiva, de reorientar los procesos para que incorporen el punto de vista del paciente.
El papel del marketing
Definir cuál es el mejor método para proporcionarles unos cuidados que resulten satisfactorios para los pacientes es, precisamente, el objetivo del marketing dental.
La idea es sencilla. Para una idónea prestación de un determinado servicio deben coincidir: a) un paciente potencial que busca un servicio; b) un servicio apropiado para ese paciente; c) el momento oportuno para su consumo; d) un lugar accesible donde adquirirlo o consumirlo, y e) que el paciente sepa cómo emplear adecuadamente dicho servicio. Por esta razón, la tradicional función del marketing consiste en: captar, estimular, comprender y satisfacer las necesidades de los consumidores. El marketing es intercambio y comunicación, procesos necesarios para adecuar oferta y demanda en un servicio odontológico personalizado y de calidad. Y, para lograr todo esto satisfactoriamente, es imprescindible que la organización se oriente hacia el cliente en todos sus procesos.
Tres son los principios básicos del marketing: consistencia (atajar la variabilidad, el mismo proceso atendido igual en todas partes y por todos), fomentar la identidad (lograr una imagen propia y saber transmitirla a los consumidores) y orientación al paciente que se traduce en fomentar la innovación y diseñar o rediseñar los servicios pensando en cómo satisfacer mejor las necesidades del paciente.
El denominado marketing-mix de servicios significa: a) definir los productos o servicios que necesitan o desean los pacientes; b) ponerlos a su alcance; c) fijar los costes para formalizar el intercambio (no sólo en términos de contraprestación económica); d) comunicarse con el mercado informando de esta oferta de productos o servicios; e) contar con los mejores profesionales disponibles; f) poner en práctica procesos racionales para prestar el servicio, y g) todo ello pensando en cómo satisfacer al paciente.
Los cambios en el modo de hacer y de organizarse que las instituciones sanitarias de nuestro entorno vienen experimentando en los últimos años tienen, entre otras, consecuencias en el modo de planificar los procesos asistenciales puesto que a los requisitos de efectividad y eficiencia se les suma ahora el interés por obtener el valor añadido de la satisfacción del paciente.
VP20 Consultores es miembro del Club Excelencia en Gestión y del Club de Evaluadores Acreditados de la EFQM. Además es la empresa líder en España en consultoría y marketing dental. Con 20 años de experiencia en el sector y, habiendo trabajado en más de 2.000 clínicas privadas con resultados más que satisfactorios, es sinónimo de éxito en la implantación de herramientas de gestión eficientes entre sus clientes. De todas las técnicas utilizadas, cabe destacar el Coaching Dental. Esta es una herramienta que lleva siendo utilizada en empresas de todos los ámbitos de EE.UU. desde hace más de 30 años. El Coaching ofrece una amplia visión de dirección y gestión de la clínica a los responsables de la misma, haciendo que sus aptitudes mejoren y esto se traduzca en un aumento de la cartera de pacientes y de los beneficios de la clínica. Para más información: www.vp20.com
Artículo elaborado por:
Marcial Hernández Bustamante, National Excellence Assessor EFQM, Experto en Coaching, Gestión y Marketing Dental, Director General VP20 Consultores
