En el mundo laboral, la forma de interactuar que tienen los miembros de un equipo marca la atmósfera que se respira dentro de una empresa, en nuestro caso, en la clínica dental. Los tipos de relación que hayamos creado como jefes con los empleados o colaboradores es clave para la marcha de la misma.
El ambiente y muchos otros factores están supeditados, principalmente, a los tipos de relación que hayamos creado como jefes con los empleados o colaboradores, y a menudo este modo de relación puede convertirse en la verdadera clave del éxito o del fracaso de nuestra organización.
Estas relaciones entre nosotros como directivos y nuestros colaboradores pueden ser de dos tipos:
• Relaciones de sinergia, entendida como cooperación.
• Relaciones de antagonismo, entendido como oposición.
Si entre nosotros y nuestros empleados existe sinergia, se considera que hemos extendido un puente o conexión entre ambas partes, que facilitará la eficacia y la obtención de resultados o alcance de objetivos. Si, por el contrario, existe antagonismo, podemos deducir que nuestra relación con los colaboradores es inestable, tensa o inexistente y que en todo caso la eficacia del equipo será tarea difícil, o incluso imposible.
En cualquier equipo humano, y la clínica dental lo es, la responsabilidad sobre el grado de sinergia o antagonismo que despliegan sus miembros es una tarea compartida. Por un lado, y como punto de partida, en las relaciones laborales es fundamental el trato del directivo hacia su empleado, ya que la sinergia habitualmente conlleva sinergia, y rara vez antagonismo, mientras que el antagonismo siempre conlleva antagonismo. Por ello, una de las principales tareas del dentista en el marco del concepto empresarial del siglo XXI, es que éste debe potenciar todo aquello que le acerque a sus empleados, y evitar todo lo que le enfrente a ellos, así como todo aquello que sea entendido como imposiciones de criterios.
De esta forma, el empleado o colaborador percibirá la lucha del jefe por generar cordialidad y buscará, en la mayoría de los casos, retribuirla de la misma manera.
| Las relaciones entre los directivos y sus colaboradores pueden ser de sinergia o de antagonismo. |
También es importante valorar el grado de sinergia o antagonismo del empleado que refleje respecto a su jefe. Así, existen varias posibilidades:
A) Cuando un colaborador se posiciona antagónico, hay dos posibles respuestas:
• Respuesta sinérgica: Ofrecer la colaboración y comprensión. Esta actitud funciona en ocasiones, pero es peligroso. El empleado puede identificar la sinergia como una debilidad. Con esta actitud premiamos inconscientemente el antagonismo.
• Respuesta antagónica: Es la más coherente y consiste en responder con más firmeza, apoyándonos en nuestra legitimidad jerárquica y de competencia.
B) Cuando un colaborador se posiciona en un nivel medio de sinergia y de antagonismo, el jefe debe ofrecer, inicialmente, sinergia.
Si el colaborador responde con antagonismo o negociando contrapartidas sin desplegar sinergia, la respuesta debe ser de firmeza descendiendo a su nivel. El colaborador acabará comprendiendo que es más rentable desplegar sinergia que antagonismo.
C) Cuando un colaborador despliega sinergia, siempre se debe responder con sinergia.
Existe otra forma de abordar el tipo de relación entre jefe y subordinados, y es la que tiene en cuenta las actitudes de los empleados. Desde este punto de vista, la actitud que despliega un empleado puede facilitar o dificultar el empeño del jefe por establecer una relación cordial con el equipo. Las posibilidades son muy variadas y el abanico se despliega de la siguiente forma:
• Pasivos:
– Tienen baja implicación con su jefe.
– No aportan iniciativa a la hora de colaborar.
– Están ligados al trabajo sólo por el salario.
– Son más espectadores que participantes.
– Suelen estar poco informados.
• Interesados:
– Se preguntan constantemente qué actitud les resultará más beneficiosa, sinérgica o antagónica, y su decisión dependerá de lo que le aporte mayor beneficio.
– Negocian el apoyo que pueden ofrecer al directivo.
• Apasionados:
– En ocasiones se muestran cooperantes con el jefe, y en otras se muestran completamente antagónicos.
– Su participación e interés puede ser muy elevado, o nulo, según las circunstancias.
• Aliados activos:
– Son buenos colaboradores con el directivo.
– No son nada conformistas e intentan defender sus grados de libertad, crítica e ideas.
– Desean ser tomados en cuenta.
• Aliados pasivos:
– Son fieles al jefe o directivo.
– Son conformistas y tienen poco espíritu crítico.
– Se limitan a apoyar las opiniones del jefe.
• Incondicionales:
– Tienen elevadísima sinergia con el directivo y un antagonismo muy bajo.
– Se esfuerzan al máximo para conseguir los objetivos fijados por el jefe.
• Oponentes:
– Se resisten sistemáticamente a la colaboración con el mando.
– En ocasiones son muy críticos, lo que puede suponer ideas novedosas y creativas.
– Suele mantener posturas contradictorias.
• Irreductibles:
– Son antagónicos hasta el extremo.
– No aportan ninguna iniciativa.
– No comprenden nunca los puntos de vista del otro.
– Pueden darse casos de violencia y agresividad física y/o verbal.
| Si entre nosotros y nuestros empleados existe sinergia, será más fácil la obtención de resultados. |
Este esquema nos ayuda a identificar de inmediato a los empleados que tenemos en nuestras consultas, y puede orientarnos sobre la forma de mantener una relación más fluida y productiva. Es evidente que con cada empleado deberemos interactuar de una manera distinta, pero siempre haciendo lo posible por mantener un ambiente de máxima cordialidad.
Una de las decisiones fundamentales que debemos tomar respecto a las relaciones laborales de nuestra clínica, es plantearnos si realmente queremos en nuestro equipo sólo aliados pasivos e incondicionales, que no nos den problemas, pero tampoco aporten valor a la organización, o si estamos dispuestos a interactuar con personas activas, inconformistas y apasionadas, que aporten energía y creatividad para avanzar en los objetivos de nuestra empresa. Como dijo en una ocasión Steve Jobs, socio fundador de Appel: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer».
