De acuerdo con la Guía Europea de la Gestión del Conocimiento, la Gestión del Conocimiento es la dirección planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y colectivo.
La Gestión del Conocimiento tiene mucho que ver, entre otros factores, con los activos intangibles que no tienen una existencia física, pero que son reconocidos en algún sistema de valores. En una organización constituyen, junto a los activos tangibles que suponen el valor contable, el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sería el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organización.
Otro factor implicado es el aprendizaje organizacional, que consiste en el proceso de transformación de la información del conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de acción para el desempeño efectivo de las actividades de la organización.
El aprendizaje organizacional está ligado a la calidad del capital humano con el que cuenta la empresa. Está basado en el valor del conocimiento y competencias de las personas de una organización, así como su capacidad para generarlos, lo que resulta útil para la misión de la organización. Una organización que sistemáticamente desarrolle su capital humano es más propensa a ser una organización que aprende.
Y, por último, como soporte de todas las anteriores, está el valor del capital intelectual, que es la acumulación del conocimiento que crea valor en una organización, compuesto por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en el conocimiento, que cuando se ponen en acción, según una determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el saber hacer de la empresa, la satisfacción de los clientes, la propiedad intelectual, etc. son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
En nuestro país, empresas referentes de Business Intelligence como Sinnexus la definen desde un punto de vista más pragmático, y asociándola directamente con las tecnologías de la información. Así, dentro de ella están el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis o alertas) o para su análisis y conversión en conocimiento, dando así soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
En un artículo de 1958, el investigador de IBM Hans Peter Luhn utiliza el término Inteligencia de Negocio. Se define la inteligencia como «la capacidad de comprender las interrelaciones de los hechos presentados de tal forma como para orientar la acción hacia una meta deseada».
La inteligencia de negocios se dice que ha evolucionado, desde los sistemas de apoyo a las decisiones, hasta hoy en día como un término general para describir «los conceptos y métodos para mejorar la toma de decisiones empresariales mediante el uso de sistemas basados en hechos de apoyo».
La inteligencia de negocio actúa como un factor estratégico para una empresa u organización, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que proporcionar información privilegiada para responder a los problemas del negocio. Por tanto, para Sinnexus, Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios.
Plan Director
Gracias al Business Intelligence, hoy en día las empresas pueden tomar decisiones de forma ordenada, ya que permite la elaboración, entre otros, de documentos formales como el Plan Director Empresarial en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una empresa (directivos, gerentes, propietarios…) cuál será la situación de la misma dentro de un período de tiempo, generalmente de cinco años.
El plan director es:
– Cualitativo: define las futuras cualidades (no las cantidades) de la compañía.
– Finalista: indica lo que se quiere conseguir, pero no cómo conseguirlo y,
– Atemporal: no establece plazos para alcanzar lo propuesto, a excepción de la propia vigencia del plan.
El plan director recoge tres puntos principales:
Productos y servicios
Describe el catálogo de productos y/o servicios que ofrecerá la compañía a sus clientes, y en los que deben basarse sus ingresos en el medio y largo plazo. Esta enumeración debería ser visionaria, completa y realista.
Mercado potencial
Describe el perfil de los clientes que tendrán acceso a los servicios que ofrece la compañía (público final, empresas…), indicando el segmento más aproximado y sus características principales.
Ventajas competitivas
Describe las características que deben situar a la compañía en una situación ventajosa con respecto a su competencia.
Estas ventajas deben ser, ante todo, difíciles de imitar y sostenibles en el tiempo. En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es aquella que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter, puede considerarse que una empresa tiene ventajas competitivas si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector en el que se desempeña.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
• Difícil de imitar.
• Sostenible en el tiempo.
• Netamente superior a la competencia.
• Aplicable a situaciones variadas.
• Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio.
Ejemplos de características de una compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:
– Cualidad superior del producto o servicio.
– Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
– Contratos de distribución de largo período.
– Gran gestión interna de los datos, la información y el conocimiento.
– Orientación al cliente, valor de la vida del cliente.
– Equipo profesional altamente cualificado.
Poseer una ventaja competitiva no significa necesariamente ser siempre el mejor, sólo significa que debe existir algo que los consumidores, consciente o inconscientemente, identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez de los de su competencia. Ese «algo distinto» será el arma principal del producto contra la competencia.
En la práctica, el plan director se suele condensar en un documento escrito, generalmente de menos de diez páginas, que no es más que una instantánea del futuro que los directivos quieren para su compañía.
El plan director es, por tanto, el eje central sobre el que se articularán otros documentos de vital importancia para la empresa, como el plan estratégico. El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios…), cuál será la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de un año.
PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es:
– Cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compañía.
– Manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir.
– Temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.
El plan estratégico recoge tres puntos principales:
Objetivos
Un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar más plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir.
Los objetivos del tipo: «Optimizar los recursos empleados» o «Maximizar el beneficio durante este año» no son válidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto el objetivo.
Políticas
Una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer.
Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como las políticas de tesorería, atención al cliente, recursos humanos, imagen corporativa, reparto de dividendos…
Acciones
Una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que por lo general se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar.
Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o simplemente como acciones puntuales.
En la práctica, el plan estratégico se suele sintetizar en un documento escrito, generalmente de menos de 20 páginas, concretando así las líneas estratégicas generales a seguir por la compañía.
El plan estratégico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas en el plan director.
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