Gestión dental
El entorno digital y tecnológico en el que las organizaciones se mueven en la auctualidad ha llevado a la EFQM a revisar el modelo adaptándose a la nueva realidad.

El modelo de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) lleva 28 años funcionando a nivel mundial con gran éxito. Sin embargo, el entorno digital y tecnológico en el que las organizaciones se mueven desde hace algún tiempo ha llevado a la EFQM a revisar el modelo adaptándose a la nueva realidad y con el compromiso de seguir ofreciendo una herramienta útil, ágil y resolutiva capaz de responder a cualquier necesidad de gestión del cambio y del proceso de transformación.

Revisamos a través de la visión de Ignacio Babé Romero, secretario general del Club de Excelencia en Gestión, la evolución del modelo EFQM, sistema de gestión de calidad sobre el que muchas clínicas dentales en España y Europa están basando la mejora continua de su organización.

Hace 40 años los japoneses mostraron al mundo que la calidad del producto, el diseño, la productividad, la logística eficiente, etc., no eran patrimonio exclusivo de las empresas occidentales. En 1980, en EE.UU, un respetado experto en calidad, W. Edwards Deming, dirigió un poderoso mensaje a los directivos y empresarios, cuya moral estaba por los suelos. No les faltaba razón, el paisaje era desolador: el mejor coche del año era un modelo japonés, las mejores fotocopiadoras eran entonces japonesas, las pantallas de TV más modernas del mundo se fabricaban en Japón, y así con otros sectores. El mensaje era una pregunta desafiante: «If Japan Can… Why Can’t We» (Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?). Y ya se sabe que si a los norteamericanos se les toca el orgullo reaccionan rápido y contundentemente. Así, en 1987, la administración norteamericana promovió, mediante una ley en el Senado, el Premio Nacional Malcolm Baldrige. Las bases de dicho premio contenían un modelo de gestión de la calidad total que buscaba mejorar la competitividad de las organizaciones en EE.UU. Y consiguieron remontar, en buena medida, la crisis industrial en la que estaban entrando.

Poco después, en 1989, en una Europa en proceso de integración, catorce multinacionales de este lado del Atlántico crearon la European Foundation for Quality Management (EFQM). Estas multinacionales reaccionaron a una mega tendencia de entonces: la calidad total o gestión de la calidad total.

Modelo de referencia

En opinión de sus promotores y fundadores, todos ellos altos directivos de empresas, había que hacer frente al desafío de la extraordinaria calidad en los productos, servicios y en los procesos que las empresas japonesas mostraban y, además, competir con una industria norteamericana que empezaba a resurgir. Se trataba de aprender juntos y compartir dichos aprendizajes utilizando un modelo de referencia que permitiera a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, en Almería o en Aberdeen, medir, mejorar, innovar y cambiar.

Ese modelo, además de ayudar a millones de organizaciones en Europa, se adelantó a su tiempo en muchos aspectos. Y así lo ha reconocido el resto del mundo al haberlo considerado desde su creación como el mejor «modelo de excelencia» de cualquier país o bloque económico mundial.

¿Qué tenía de especial el modelo EFQM? Pues, para empezar, promovía desde el principio un equilibrio entre los principales grupos de interés: clientes, personas, accionistas, proveedores y sociedad, de manera que reflejaran adecuadamente los resultados que debe buscar una organización. Este necesario equilibrio acaba de ser reconocido, ¡solo 30 años después!, en EE UU, a través de la Business Roundtable, una organización sin ánimo de lucro que cuenta con los CEO de empresas como Oracle, Walmart, Bank of America, Amazon o John Deere. Además, se convirtió en la herramienta que centenares de miles de empresas usaban cada año para revisar su planificación estratégica porque es un modelo holístico y global que permite poner las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés sobre la mesa para asignar presupuesto y recursos a cada uno de ellos. Así, ha servido de base, también, para disponer de la información necesaria y la visión global, financiera y no financiera, para hacer los informes integrados, que son una comunicación concisa acerca de cómo la estrategia de una organización, su gobierno corporativo, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno externo, la conducen a crear valor en el corto, medio y largo plazo.